隨著國家經濟體制改革的深化，國有企業原有令人羨慕的各種優惠條件已逐漸喪失，我公司作為國有老企業，待遇自然每況逾下，由此與同行業的非公制相比，員工已得不到應得的實惠，使得大批優秀的高級管理人才流向了非公有制企業，情況堪憂。是什么原因讓他們放棄在為其奮斗多年并有著濃厚感情的單位而奔向新東家？企業該怎么做才能留住人才？本文就我公司人才流失的原因進行簡單分析，并提出一些對策。

　　一、流失的原因主要表現以下幾點

　　1、體制改革的滯后1997年，根據國家、省和金華市就國有、城鎮集體企業改革工作的有關規定，我公司從1999年起開始投入到大中型國有企業改制的浪潮中，在社會主義市場經濟體制的推動下，企業改制工作全面展開，隨之企業的生產經營狀況、人心的穩定也隨著發生了一系列的變化。人人都期待著改制的成功、期待著企業的興旺發達和光明前景。但事與愿違，由于體制和政策的原因，改制暫緩，幾年來漫長的等待和期待，企業發展的滯后，擺在眼前的是前途渺茫。在市場經濟的變革中，想有所作為的高級管理人才看趨向情形只能選擇另謀發展。

　　2、薪酬的偏低國有企業人才流失的一個重要原因，就是國有企業的工資偏低。就像我們公司除幾個高級領導管理層實行年薪制外，各部門主管以上的管理干部、關鍵崗位的專業技術人員年收入僅在2.5萬元左右，還不如車間的一名普通工人，至此，導致了這些人員的心里不平衡，使得不少素質高，能力強、追求高報酬的高級管理人員走向非公有制企業。說人是經濟性動物恐怕有些絕對。但不可否認，在人才流動過程中經濟因素始終占有很大比重。因為收入的多少，不僅僅可以體現為物化的東西，更重要的是，在現代社會，一個人的價值在某種程度上是由其收入的多少來體現的。在一個還沒有進入小康生活的時代，他們去追求一種更高物質生活水平的環境也在情理之中，因為薪酬永遠是吸引人的，誘惑難以抵擋， “只要對方開出兩倍甚至更高的價碼，為了改善生活及提高自身價值，他們毅然選擇了離開”。因為薪水始終是一個人總收入水平的根本性指標。

　　3、分配機制不公平分配制度的不合理。突出表現在高級管理人員的勞動付出與所得不成正比。在國有企業里，管理人員的工資結構大都由崗位工資、工齡工資、績效工資組成，這種結構在定崗位級別時，因為一些原因，沒有進行績效考核， “因人設崗”引起定檔的不合理，而考慮高級管理人員的能力較少，拉不開差距，顯不出檔次，難以體現干好干壞、水平高低區別。一個人工資的多少與其工資級別的高低緊密相關，而真正的高級管理人員，由于嚴格的級別限制，他們的待遇往往很低，根本反映不出實際的勞動狀況，付出得不到合理的回報，體現不了按勞分配的原則，這種狀況直接導致了高級管理人員的流失，致使對內缺乏對高級技術人員的激勵作用，對外缺乏人才的吸引。

　　4、發展機會個人發展的空間不足導致了人才的流失。在國有企業中，人才的能力得不到真正的發揮，使人產生“英雄無用武之地”的感覺。周而這些人才為了實現自身價值和發揮自己的潛力而另謀高就。再一個原因是競爭對手提供了更好更多的發展機會，對于高級管理人員來講，這比高薪更加有誘惑力。他們認為：“只要干得開心，對方能夠提供廣闊的發展空間，選擇一個能施展才華、發揮個人潛能的公司是人生的一大快事。”俗話說：“人往高處走，水往低處流。”

　　5、領導因素領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。

　　自2000年來，我們公司就有30多名高級管理人才離開了為之奮斗多年的崗位，這些人都僅在35歲至40歲之間，正是干事業出成果的年齡，是公司的主力軍，可他們為了更好的生活，為了實現自身的價值，不顧企業多年來的培養，對企業的感情煙消云散。

　　二、國有企業人才流失的對策

　　1、建立、健全國有企業改制工作，加快企業改制的步伐防止國有企業的資產流失，維護好國家、公司和廣大職工的利益。改制是一項漫長而艱巨的任務，做為公司高級領導一定要著眼于保護好職工的利益，使企業的生產經營狀況走向新軌道，讓職工看到希望。人才會憑著對企業的滿腔熱忱，憑著對公司有幾十年的感情，為之奉獻。

　　2、提高工資待遇國有企業要留住人才，必須提高工資待遇，使職工不必為物質生活的困乏而擔心和奔波，他們可以集中精力地投入到工作當中，總之，要實現對優秀高級管理人才的特殊政策，須做好以下幾點：①對有突出貢獻的特殊人才，比如優秀人才、技術革新者、業績突出者、提出合理化建議者要給予一定的報酬。②健立科技發展基金，對重點人才、重點項目、重點科技成果給予獎勵。③適當提高專業技術人員工資水平。著名的德勤咨詢公司的一位總監說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那么你在此基礎在薪資方面上所搭建的高樓大廈就會倒塌。”

　　3、公正客觀的對員工進行績效考評打破平均主義，真正體現出干好干壞、水平高低區別。一名優秀的高級管理者被置于重要的管理崗位，要按能力來衡量，用業績來說話。人才往往有強烈的事業心和實現成就動機，要使高級管理人員的勞動付出與所得成正比。必須制定合理的分配制度，轉變觀念，樹立真正意義上的以貢獻為衡量標準的務實觀念，建立完善的績效考評體系，按貢獻大小進行檔次定位，適當拉開員工收入差距，從而促進人才在企業內部崗位上充分實現個人價值，增強他們對企業的忠誠度。

　　4、不拘一格，發現人才，使用人才首先，使用人要用人之所長，使人才脫穎而出。其次，堅持在實踐中鍛煉、培養。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關鍵的時刻放到重要的位置發揮更重要的作用。在實現企業效益的同時，也實現個人的價值。這樣讓人才得到了承認與理解 ，讓“干與不干不一樣”激發人才的工作激情和積極性。作為企業要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發揮自己作用的崗位，使其珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負。

　　5、建立良好的人才成長機制作為領導不要以勢壓人，要與員工進行感情溝通，要真心換真心，傾聽他們的呼聲，關心他們的疾苦，與其交朋友，以情動人。也就是說，企業要建立健全一個吸引吸納人才，適應人才生長機制，讓良好的內部的環境留住人才。 

　　總之，人才消失在國有企業已十分突出，人才作為經濟發展的基本要素，是當今世界經濟和社會發展最寶貴的資源，也是第一資源。國有企業在實施人才戰略時應以人才資源的吸納、儲備、培養和留住人才為企業發展的重要內容，避免人才流失，為把國有企業進一步做大、做強奠定基礎。