【摘要】企業人才開發是企業發展的動力源泉,是提高企業素質的根本保證。蘇寧電器用自己獨特的人才戰略觀和人才理念持續吸引人才、造就人才,形成了 “企業發展-人力先行-流程造人-回饋社會”這樣一個封閉的經營價值鏈條。蘇寧電器人才開發制度要進行再創新,使人力資源得到最優化的配置和最合理的引導;要創造更加優惠的吸引人才、留住人才的良好環境;要建立企業大學,為企業長遠發展儲備后勁。

　　【關鍵詞】蘇寧電器 人才開發 制度創新

　　蘇寧電器集團是我國目前最大的家電連鎖企業,是中國3C家電連鎖零售企業的領跑者。蘇寧電器之所以取得這樣的成就,是與他們堅持人才制度創新分不開的。近年來,蘇寧電器始終堅持“人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一”的人才綱領,不斷進行人才開發制度創新,先后開展了多項人才開發工程,為蘇寧電器向更高的目標邁進打造了堅實的基礎。

　　1 蘇寧電器集團人才開發制度創新的發展歷程

　　蘇寧電器集團十分重視人才開發制度的創新,其發展過程主要經歷了制度創新、發展擴張和提高完善三個階段。

　　第一階段:制度創新期。1999年,蘇寧電器集團制定了在全國擴張的發展戰略,與其戰略發展步驟吻合,引入了現代人力資源管理制度,同時蘇寧集團的領導層進行了明確分工,大大提高了蘇寧集團的管理效率。

　　第二階段:發展擴張期。從2002年開始,為了適應穩健擴張的戰略,蘇寧電器集團開始實施了人力資源管理上意義深遠的戰略舉措——“1200工程”。與此同時,蘇寧電器人力資源體系、績效考核體系、企業文化及相關制度逐步建立,并開始發揮積極效應。

　　第三階段:提高完善期。這個階段,蘇寧集團重點解決了企業文化、員工激勵與信息流程等問題,為企業的發展提供了一大批高素質的人才。同時,蘇寧集團的高層激勵計劃進一步增強了蘇寧核心團隊的事業與凝聚力。

　　2 蘇寧電器集團人才開發制度的創新模式

　　任何企業要實現可持續發展的目標,必須要有一套不斷創新的人才開發制度,這樣才能為員工提供穩定的工作環境,為企業發展奠定良好的人才基礎。在員工自覺自愿為本企業盡職出力時,企業也會獲得相應的收益,實現企業的可持續發展。這是一個封閉的經營價值鏈條。基于這樣的人才理念,蘇寧電器集團勇于突破,大膽創新,并用自己獨特的人才戰略觀和人才理念持續吸引人才、造就人才,形成了獨特的人才制度創新模式。

　　2.1 連鎖未動 人力先行

　　蘇寧電器集團預測了三年后的人力資源需求的數量,制定了相應的人力資源規劃。通過自主培養的模式,投入巨資鑄造一個大規模的“蘇寧連鎖方陣”,并將之列為蘇寧連鎖發展戰略中重中之重的大工程。

　　2.2 欲造人才 先造模子

　　為了培養符合蘇寧電器要求的人才,蘇寧電器造出了“人品優先,能力適度,敬業為本,團隊第一”的人才培養模子。秉承這樣的用人理念,蘇寧電器集團把一大批有經驗的下崗工人鍛造成了對企業有用的人才,實現了“雙贏”。

　　2.3 培訓先行 流程造人

　　蘇寧電器集團建立了一個有針對性的快速“造人”流程來完成新進員工個體的蘇寧化,保證蘇寧文化的傳承。

　　流程一:“格式化”。“格式化”是新人轉變為蘇寧人的第一步,即任何人自進入蘇寧的那天起,就意味著你在工作過程中要按照蘇寧的文化和價值觀行事。

　　流程二:培訓+考試。蘇寧對新進員工進行集中性的高密度的學習培訓。培訓之后,還會對新員工進行多方位的嚴格考試,沒有通過的,要繼續學習;仍然通過不的,將不能有效地融入蘇寧。

　　流程三:輪崗執行。新員工都要經過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮,并到各個崗位進行輪崗執行,在此過程中對蘇寧的文化、具體崗位的操作方式深入進行了解、認同直至熟悉運用。

　　流程四:傳、幫、帶。由老員工點對點、人對人的指導、教練、督察新員工,幫助他們快速地成為一個合格的蘇寧人。

　　2.4 自主培養 內部提拔

　　蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。

　　2.5 不用“職業經理人”

　　蘇寧對建立社會化的人力資源管理體系有著自己的標準,即:“蘇寧要的是事業經理人,而不是職業經理人。”

　　2.6 用企業文化吸引人

　　蘇寧電器塑造家庭氛圍的企業文化,在給予良好待遇和職業生涯發展機會的同時,通過企業文化營造育人環境,增加企業的吸引力,從而達到人力資源儲備的良好預期。

　　3 蘇寧電器人才開發制度的完善及建議

　　堅持人才開發制度的創新是蘇寧電器經營成功的法寶之一,通過調查和研究,筆者認為在肯定蘇寧電器人才開發制度創新取得的成績的同時,也要認真分析其人才開發制度再創新的空間,在現有基礎上進一步改進和完善。

　　3.1 大量的人力資源,應該得到最優化的配置和最合理的引導

　　由于缺乏對員工的職業生涯規劃,進入企業初期,可能由于預期過高未得以實現,使得他們對于未來的發展沒有清晰的認識,從而導致兩個結果,一是在進入企業一段時間后離開企業;二是沒有明確的發展目標,失去主動性和積極性。建議蘇寧電器把信企業發展與個人發展緊密結合起來,認真做好員工的職業生涯規劃。可以采取國美集團在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。采取這項富有創新意識的培養計劃,能夠讓新引進的大學生盡快成為公司的骨干。

　　3.2 應該進一步解決好連鎖企業員工的流失率較高的問題

　　蘇寧電器也因為存在著“加班文化”, 造成薪酬水平相對較低,員工流失率較高。因此,蘇寧電器要做得更強、更久遠就必須不斷創新企業的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系統的人才培訓體系。建議蘇寧電器進一步優化企業文化,創造更加優惠的吸引人才、留住人才的良好環境。同城的五星電器的經驗值得借鑒,2009年10月,五星電器啟動了旗下美商獨資公司首次校園招聘,與眾不同的“美商企業文化”成為了這場招聘中的最大亮點之一,它打破了家電行業很多加班的“潛規則”,給競爭殘酷的家電連鎖行業帶來一股濃厚的人性化氣息,吸引了許多來自清華、北大的畢業生加盟五星電器。在這方面,蘇寧電器雖然有其獨特的家庭氛圍的企業文化,但仍需向五星電器學習,使員工的生活和工作更加人性化。

　　3.3 專業人才的缺乏在一定程度上也制約著公司的發展

　　蘇寧電器為滿足公司連鎖網絡的持續高速擴張對人才的長遠需求,在人力資源上采取了提前培養、提前儲備的戰略,但由此也帶來了公司人員年輕、遇事經驗不足等問題。隨著公司連鎖經營規模的逐步擴大,人員能力的提升和專業人才的缺乏在一定程度上制約了公司的發展。建議蘇寧電器從為企業長遠發展儲備后勁出發,建立企業大學。企業大學的建立可以為企業快速累積知識資本,豐富企業知識含量和文化底蘊,不斷提高企業創新能力。

　　參考文獻

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