【摘要】本文通過分析Y公司實施“高薪資、高吸引力、高效益”的“三高”策略失敗的原因,指出管理者在制定員工薪酬時,不應僅僅依靠提高薪酬的絕對值增加員工滿意度,提高員工績效,為企業帶來效益。而應充分考慮影響員工薪酬的內部因素與外部因素,同時結合人力資源各項管理手段,通過培訓、福利政策、完善企業文化等非貨幣激勵方式,充分調動員工的積極性,促使員工努力工作,實現企業的發展目標。

　　【關鍵詞】員工需求;薪酬體系;薪酬公平;員工激勵

　　【Abstract】The cause the main body of a book is passed analysing put “high salary money into practice, high Y company attraction, high beneficial result ” “high efficiency, high quality and high benefit ” tactics failure, points out a director when working out employee salary payment, should not depend on the absolute value improving salary payment to increase employee degree of satisfaction only, improves the employee achievement effect, brings beneficial result to beneficial result enterprise. But should consider the factor and external factors affecting employee salary payment inside sufficiently, various administration of at the same time be tied in wedlock human resources means, passing training, welfare policy, perfecting corporate culture and so on is not that currency stimulates way, mobilize employee’s enthusiasm, urge an employee to work hard sufficiently, attain development of enterprise’s objectives.

　　【Key words】The employee is needed; The salary fulfils system; Salary payment is impartial; The employee is stimulated

　　1 案例

　　Y公司七年前在中國南方設立首家工廠,主營食品飲料,其母公司是法資的老牌食品飲料商。Y公司剛投產的兩年中,業務發展迅猛,企業的經濟實力也得到了較大提高。然而,近年來由于國內同類企業日益涌現,食品飲料行業市場競爭激烈,Y公司面臨著巨大的挑戰。為了更好地留住關鍵崗位人員、調動員工的工作積極性,同時吸引更多高素質的人才進入企業,Y公司的人力資源總監張峰率先大膽提出“高薪資、高吸引力、高效益”的“三高”策略。即與其他公司把高效益擺在第一位的戰略不同,Y公司先憑借高薪資,來提高員工的工作意愿,增加公司對于員工的吸引力,最終達到公司高效益。Y公司多年秉承其長期傳統,按月支付員工薪酬,只在年底時根據員工的業績水平支付一定獎金,但該獎金占員工總薪資的比例較低,各員工間差距也較小。有鑒于此,公司修改了原有的薪酬制度,并對所有的崗位薪資按比例進行了提高,工資總額大大提高了,再加上Y公司在行業內原有的知名度,很快就聚集了一大批在該行業有經驗的人才。

　　然而,事實并未如張峰所料。在之后的兩年中,各部門員工的業績并沒有突飛猛進,一些老員工的工作業績仍舊停滯不前,而新進員工的表現也不盡如人意,這也直接導致Y公司的整體效益未如預期呈現增長勢頭!此時,張峰不得不重新審視自己當初制定的“三高”策略,高薪資帶來高效益的初衷難道真的不可行么?面對公司的諸多員工們,張峰陷入了沉思,員工需要的究竟是什么?

　　2 案例分析

　　薪酬激勵的目的是為了充分調動員工的積極性、主動性和創造性,穩定人才、吸引人才,實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置,從而促成組織目標的達成。要想順利實現這一目的就必須全面發揮薪酬系統的激勵效果,保持激勵項目的長期性和有效性。上述案例中,Y公司采用“三高”策略失敗,最終未能通過加薪籌碼有效激勵員工,提高公司效益,原因主要在于以下幾個方面:

　　2.1 員工激勵模式單一、強度不足,薪酬結構設計不當。

　　根據美國學者赫茨伯格的“雙因素論”,提高員工積極性的工資福利待遇等保健因素雖然是必要的,沒有它會導致員工不滿,但是即使獲得滿足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動員工的積極性,有效激勵員工,不僅要關注物質利益和工作條件等外部因素,更重要的是注意工作的安排,對員工進行精神鼓勵,給予表揚和認可,提供員工成長、發展和晉升的機會。

　　本案例中,Y公司按月支付員工薪酬,只在年底時根據員工的業績水平支付一定獎金,但該獎金占員工總薪資的比例較低,各員工間差距也較小。Y公司的薪酬結構存在固定薪酬比例過大,可變薪酬比例不足的問題,并且未能有效地將員工的可變薪酬與其業績直接掛鉤。這種薪酬結構設計直接影響了員工的薪酬滿意度和工作積極性,導致“三高”策略的最終失敗。

　　2.2 薪酬設計缺乏公平性。

　　古語云:“不患寡,患不均”。影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值,還有報酬的相對值。管理人員在進行激勵時,要力求公正,盡量消除主觀判斷上的誤差。在本案例中,張峰作為人力資源總監,未能較好地關注員工個人績效,按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者,將這些差異在薪酬制度中加以體現,導致員工產生不公的想法。

　　針對上述案例中Y公司實施“三高策略”失敗的原因,本文認為Y公司應將“高薪資、高吸引力、高效益”的策略向“高效薪資、高吸引力、高效益”的方針靠攏,不應僅僅局限于提高薪資的絕對值,而應通過企業文化和組織氛圍建設,構建多元化回報與激勵體系,設計合理高效的薪酬制度,從而在企業內部構建長效的激勵動力源泉。具體措施如下:

　　2.2.1 建立和實施多跑道、多層次激勵機制。

　　針對本案例中激勵模式單一的狀況,可以參考聯想集團的多跑道、多層次激勵機制。聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統,只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激勵多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。同時,聯想所采取的激勵的手段是靈活多樣的,根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。對此,張峰可以根據Y公司員工的實際狀況,在實施“三高”策略時,以提高薪資水平為抓手,同時實行專業培訓、員工職業生涯發展規劃等配套激勵措施,更快更有效地發揮激勵強化作用,擺脫高薪難獲高效益的窘境。

　　2.2.2 建立結構合理的薪酬體系。

　　針對Y公司薪酬結構設計不當的情況,其在重新設計薪酬體系時應針對職位的性質,對不同層級類型的員工設定固定收入與可變收入的比例,并且將可變部分與績效考核有機結合,體現薪酬結構的合理性。對于生產類職位,Y公司應結合勞動力市場狀況,確保基本工資與市場保持相對一致,增加員工收入安全感;針對銷售人員,應加強績效考核,對業績高,貢獻大的員工進行重獎;對于項目團隊成員,在將其業績與工資掛鉤的同時,對于出色完成項目的成員還可發放一定額度的超標獎金,提高整個團隊的工作積極性。

　　2.2.3 設計公平的薪酬體系,加強與員工的有效溝通。

　　公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點、員工個人能力素質以及實際工作績效相關聯。其中,不同的崗位對員工能力和素質的要求有所差異,從事同類崗位的員工個人素質可能不同,能力也可能大相徑庭。對此,案例中張峰不應采取一視同仁提高員工崗位薪資的做法,而應著眼于員工的個人素質、能力、對于企業的投入程度及其相應的業績給予差異化的報酬,盡量使每個員工的投入與產出的比例接近以實現公平。

　　參考文獻

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