【摘要】本文從寧波民營企業的發展歷程及特點入手,全面介紹了寧波民營企業薪酬管理的現狀,詳細分析了寧波民營企業薪酬管理中存在的問題,并提出了對策及措施,可供其它省市民營企業薪酬管理改革參考之用。

　　【關鍵詞】民營企業;薪酬管理;對策研究

　　【Abstract】The main body of a book start with development of Ningbo non-governmentally operated enterprise course and characteristic, the current situation that the payment having introduced the Ningbo non-governmentally operated enterprise salary all round manages, has analysed Ningbo non-governmentally operated enterprise salary payment detailedly managing middle have problem, has brought forward countermeasure and measure, may be for other province resident of a city camp enterprise salary payment’s managing use of reforming a reference and.

　　【Key words】Non-governmentally operated enterprise; Salary payment is managed; Countermeasure studies

　　作為我國國民經濟一支重要力量的民營企業,經過多年的發展已取得了巨大的成就。這在寧波快速發展的歷史中已得到了充分的驗證。但是,現在不可否認的是,我國民營企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面,還存在著許多不規范與不科學之處在阻礙著其發展壯大。特別是在當前經濟形勢下更不明顯。因為,對民營企業的勞動者來說,薪酬問題無疑都是最敏感和最直接的問題之一。因此,在當前特殊的經濟形勢下,加強企業的薪酬管理工作是民營企業管理的重要工作,也是民營企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。

　　1 寧波民營企業的發展歷程及特點

　　寧波是我國沿海開放城市之一,2002年全市已有民營企業54000余家,占全市企業總數的73.4%。2007年全市實現地區生產總值(GDP)3433.1億元,按可比價格計算,比上年增長14.8%。其中寧波民營經濟創造的增加值占全市國內生產總值的三分之二以上。這些數據充分說明寧波民營企業已成為寧波改革開放的重要參與者和推動者。但寧波民營經濟也經歷了一個艱難發展的歷程。

　　1.1 民營企業發展的歷程。

　　寧波是民營經濟大市,民營企業的發展是走在全國的前列,民營企業已撐起了寧波經濟的大半江山。但寧波的民營企業也經歷了一個從無到有,從小到大,從弱到強的一個發展過程。根據民營企業發展的過程、特點、規模和所處地位,可以分為以下幾個階段:

　　①啟動發展期(1978年至1988年);②鼓勵發展期(1988年至1997年);③快速發展期(1997年至2008年)。目前,寧波民營企業盡管受到了國際金融危機的影響,但仍處于快速發展時期,一些條件好的民營企業已經成為區域性甚至全國性的行業領袖企業,而且寧波真的涌現出雅戈爾、杉杉、波導、廣博、海天塑機等一批有代表性的民營企業。

　　1.2 民營企業的特點。寧波民營企業數量多、總量大且大量的都是中小企業,產業優勢明顯,民營經濟活躍,市場化程度較高,制度創新能力強,發展后勁足。且民營經濟具經營機制靈活、生產成本低、產品質量好、外向度高、競爭能力強、體制領先、充滿活力,體制領先、充滿活力等特點,寧波民營企業已成為寧波改革開放建設的主力軍。

　　2 寧波民營企業當前薪酬管理分配主要形式

　　寧波民營企業薪酬管理經過這些年的探索、改革和發展,已經有了實質性的進展和突破,一些先進的民營企業已實行了比較科學的薪酬模式,具體體現在以下幾個方面:

　　2.1 以崗位工資為主要形式的分配模式。

　　經過多年薪酬管理改革以后,目前,我市民營企業中一些基礎比較好的企業已初步建立了以崗位工資為主的基本工資制度,不少民營企業初步實行競爭上崗、以崗定薪、崗變薪變,崗位工資基本參照勞動力市場價位確定,職工工資收入主要由其崗位和工作實績來確定,初步解決了企業工資分配激勵不足、約束不嚴的問題。具體做法主要有:

　　2.1.1 競聘上崗。打破傳統的“干部”、“工人”的身份界限,變身份管理為崗位管理。

　　2.1.2 合理崗位設置。初步進行崗位分析和崗位設置,編制“崗位說明書”優化人力資源。

　　2.1.3 崗位評價。通過崗位評價要把不同崗位所完成的業務對企業目標實現的相對重要程度或相對價值客觀地反映出來。

　　2.2 結構工資模式。

　　這種薪酬管理模式開始考慮了技術要素參與企業分配,即把職稱補貼、技能津貼等統一納入到薪酬管理中,即員工薪酬=基礎工資+崗位工資+職務(技術、技能)工資+特殊津貼+績效獎金+福利。

　　2.3 資本要素參與企業收入分配模式。

　　資本要素參與企業分配主要表現在以資本入股,直接參與企業利潤分配。

　　從上述薪酬管理現狀來看,應該說,目前寧波民營企業的薪酬管理改革已走在全國的前列。這些先進的薪酬管理理念和考核體系是有利于調動全體員工,特別是管理干部、技術人員的責任心和積極性。

　　以上是寧波民營企業中比較好的一些做法和理念,但大部份民營企業薪酬管理模式和理念還比較落后,有待于進一步的改革和創新。

　　3 寧波民營企業薪酬管理存在的問題及分析

　　由此可見,寧波民營企業薪酬管理經過幾年的改革和實踐,已經有了很大的進展和突破,取得了很大的成績,但與西方發達國家先進的薪酬管理模式和理念比較還存在著不少問題。具體分析如下:

　　3.1 員工薪酬差距拉大,分配有失公平。

　　由于企業缺乏薪酬支付的策略與依據,不同的企業階段,企業的支付能力不同,導致企業不同層次、不同關系、不同時期進入公司的員工薪酬差距越來越大,最大的相差10倍。在企業內部,高級管理人員與企業員工之間,收入差距相當大,企業經營者與職工收入差距在幾十倍則是普遍現象。

　　3.2 分配方案扭曲,各生產要素參與分配嚴重失衡。

　　目前在有些企業分配中只講效率不講公平,違背了效率優先兼顧公平的原則;企業自主分配變成了企業家決定分配,“老板”說了算,在諸多分配要素中,偏愛資本要素,突出資本要素,把勞動要素放到可有可無的地位。

　　3.3 薪酬分配缺乏公平性。

　　多數民營企業還沒有完善的薪酬管理體系,員工的薪酬多半由老板憑經驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定,隨意性較大,從而造成企業內部員工薪酬標準的混亂。民營企業內部薪酬管理體系不規范,同工不同酬或同酬不同工現象嚴重,使員工產生不公平感,從而極大地挫傷了員工的工作積極性。

　　3.4 員工名義薪酬少,紅包多。

　　民營企業特別是中小民營企業的老板有熱衷于發紅包的習慣,年底需要對每一位員工進行“評估”,確定每個人的紅包數量,由于紅包都是通過潛規則來發放的,員工不知道怎樣通過正常的工作努力才能得到較大的紅包,這樣員工對提高技能、業務培訓、業績提升都失去了方向。

　　3.5 薪酬分配不科學。

　　目前,有些民營企業在具體工作績效評價標準還不是很明確;績效考核方案不便操作,導致工作績效評價經常走過場,有時甚至是“老板”說了算。導致薪酬激勵功能弱化。

　　3.6 薪酬結構欠合理。

　　目前企業薪酬中,相對固定的工資部分仍占有很大比重,不同崗級間可變薪酬系數差距不大,可變薪酬作為績效工資的影響力十分有限。知識要素、技術要素、資本要素等方面因素體現的力度不夠,較少體現個人能力的差異,抑制了知識型員工積極性發揮。

　　由此可見,寧波民營企業在薪酬管理中產生以上問題的原因是多方面的,首先在于民營企業老板不夠重視薪酬管理工作;其次在于民營企業老板沒有系統的薪酬管理理念與方法,也沒有意識去借助外腦;第三,民營企業缺乏這方面策劃的人才;第四,企業老板看不到規范化薪酬管理給企業帶來的巨大好處。

　　4 寧波民營型企業薪酬管理改革的對策與措施

　　薪酬管理實際上是整個企業激勵機制的核心,是企業吸引人才和保留人才的關鍵,因此民營企業需要建立能夠體現內部一致性、外部競爭性、符合企業支付能力和激勵性的薪酬分配方案,這樣,企業不僅能夠留住人才,更能夠激活人才,讓更多的員工能以企業為家,為企業創造更大的財富。薪酬管理改革的對策和具體措施如下:

　　4.1 必須解決收入分配差距問題。

　　企業一次分配不僅要堅持效率優先,同時要向兼顧公平方向調控,對企業高級管理人員和企業老板的高收入,國家要加大稅收調節力度,一是要加強稅收管理,不要發生漏稅和偷稅現象;二是要在原來稅收基礎上提高相應稅收標準,控制收入差距。

　　4.2 更新薪酬管理觀念。

　　根據組織需要,確定以職位價值、業績、員工能力的薪酬支付理念,同時,企業薪酬管理必須重視人力資本效應,樹立“以可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念,進一步更新薪酬管理觀念。

　　4.3 實現科學、規范的薪酬管理。

　　要進行外部薪酬調查,內部加強崗位價值評估,體現薪酬的內部一致性、外部競爭性、激勵性和企業可行性;在薪酬設計中要充分把知識要素、技術要素、資本要素等方面考慮進去,進一步調動知識型員工工作的積極性和創新性。同時,民營企業要改變家族制的企業治理結構,實現所有權與經營權相分離,建立現代企業制度。特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度。

　　4.4 采取靈活的獎勵和福利措施。

　　靈活的獎勵措施的優點在于廢除了獎金多寡與職位高低聯系的傳統做法,讓獎金真正起到激勵先進的作用。同時根據員工表現,隨時調整獎金數額。讓員工有成就感,更有危機感。在福利方面,員工所享有的福利應該和工作業績密切相連,以杜絕福利平均的弊端。

　　4.5 提高經營者和“老板”的綜合素質。

　　民營企業要想建立科學的薪酬管理體系,企業經營者和老板就必須學習和掌握企業薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀企業薪酬管理的先進經驗及方法。同時還要充分發揮民主協商、專家咨詢、個案談判等薪酬設計模式的優點,制定出符合本企業的薪酬制度。[1]

　　4.6 設置以績效為導向的薪酬結構。

　　實行薪酬增減主要是根據員工當期的績效來決定。而且績效工資的比例隨著崗位級別和崗位所承擔責任的增加而增加,真正做到薪酬收入與其工作績效掛鉤,并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少,真正建立起以績效為導向的薪酬結構。

　　5 結束語

　　綜上所述,薪酬管理問題已成為當今民營企業人力資源開發與管理的瓶頸,嚴重制約著民營企業的進一步發展。事實上,民營企業薪酬管理方面存在的問題,是由眾多因素引起的,牽涉到各個方面。本文雖然側重以寧波為例進行研究,從寧波民營企業薪酬管理的現狀、存在的問題以及相應的對策進行了剖析,但實際上這些研究在全國也是具有普遍意義的,許多問題是帶有普遍性。由此可見,要想實現薪酬效能的最大化,把薪酬的作用真正體現出來,還需要理論界和民營企業自身長期的努力。

　　參考文獻

　　[1] 鐘麗華. 民營企業薪酬管理的誤區及對策[J]. 山東經濟, 2007,(01)