盡管企業培訓活動發展迅速,但目前企業培訓的作用與效果飽受爭議。本文從目前現狀分析出發,提出了提高培訓效果的有效途徑,并預言培訓對企業發展的作用越來越明顯。縱觀世界國際性大企業,凡是經歷了十年甚至數十年的市場洗禮的,無一不重視培訓。哪家企業不想成為“百年老店”呢,怎么辦?請好好地抓培訓吧,因為它是一塊法寶!

　　1 根據企業不同特點制訂合理的培訓措施

　　企業的培訓一般可分為職業培訓和發展培訓兩類。職業培訓主要針對操作人員,而發展培訓則主要針對管理人員。作為企業高層管理者以及培訓相關人士,必須進行系統思考,才能夠真正提高培訓的效用。有關培訓利用研究表明,一般情況下,培訓直接帶來的效果僅產生10%-20%,也就是說80%-90%的培訓資源被浪費了。這對任何一個面臨激烈競爭和追求高效率的企業來說都是無法容忍的。在降低企業培訓成本的同時增強培訓的實際效果,促成培訓知識的有效轉化,就成了企業迫切關注的課題。

　　我們可根據每類管理人員的特點制定具體的培訓對策。對于老黃牛型的管理人員,應引導他們改善目前績效,制定相應和有效的培訓和發展計劃。對明星型管理人員,應給他們時間,開發潛能。對于問題型管理人員,培訓應集中在糾正行為問題方面。老化型管理人員業績不佳又無潛力可挖,因此無須在他們身上浪費任何時間和金錢。

　　2 廣為應用的企業培訓木桶原理

　　木桶原理指的是:一個木桶由許多塊木板組成,如果組成木桶的這些木板長短不一,那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板,而取決于最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之一。人們往往關注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能裝水,完全取決于有沒有桶底和桶底的質量!

　　由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組,也可象征某一個員工,而“木桶”的最大容量則分別象征著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關系,我們發現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方面給企業的員工培訓工作提供一些非常好的啟示。

　　木桶原理告訴我們,企業的培訓是一個系統工程,培訓管理者應用統籌、系統和項目管理的理念來建立完善培訓體系,以及操作各個培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質,提高工作技能,培養科學工作習慣,產生更大的績效。所以做培訓之前,我們必須明確我們建立培訓部門組織和實施相關培訓項目的目標,而且要有一個初步的效果預測和培訓管理規劃。

　　3 通過訓科學合理的培訓評估提高效果

　　目前,國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法,是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今,它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。除柯克帕特里克的培訓效果評估模型外,業界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。

　　杰克o韋爾奇說,培訓的成本是有限的,但效益是無限的。培訓投資短期效益的評估可采用菲利普斯提出的以結果為中心的投資回報率方法。計算投資回報率,就是要使用培訓的利潤和成本數據。投資回報率的計算是用凈利潤除以成本。凈利潤是培訓的利潤減去成本,投資回報率的計算公式為:投資回報率=培訓的年凈利潤/培訓的總成本×100%。培訓的總成本包括企業進行培訓整個過程中所支付的所有費用。培訓的年凈利潤是指員工接受培訓后為企業創造的總利潤與不接受培訓情況下將創造的總利潤之差。

　　要改變企業培訓成果轉化率低的狀況,就必須從系統思考的角度重新審視培訓。取得高層領導的支持,把培訓內容與企業戰略緊密聯系起來;培訓管理部門與其它各部門共同參與培訓規劃;加強培訓成果在實際工作中的運用和轉化及其將學習和工作融為一體。這種把視野擴展到學習活動以外去系統思考培訓,反而能提高培訓的效率和轉化率。

　　4 要對企業培訓不斷創新觀念開拓思路

　　企業培訓的對象是成年人,培訓方式必須與成年人的學習規律相適應。多表揚少批評能增強學員的學習信心。還應該重視受訓者提出的意見和問題,集思廣益,有利于提高培訓效果。在培訓材料的編排上,盡可能考慮到趣味性,深入淺出,易記易懂。充分利用現代化的培訓工具,采用視聽材料,以增加感性認識。書面材料力求形式多樣化,多用圖表,簡明扼要。

　　培訓如何走出俗套,創造積極明顯的理想效果,就必須在培訓的理念、方式等方面不斷進行創新。要樹立起員工培訓是企業的一種投資行為,是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。在員工培訓方式上,要體現出多樣性,拉開梯度,采用不同性質的培訓。員工培訓不僅僅是為了目前的需要,更要考慮將來的長遠發展。要根據企業現狀及目標,系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。要根據不同部門、不同層次、不同崗位制定具體多樣的培訓主題。必須改變你說我聽,課后考試的傳統培訓模式。在注重針對性的前提下,體現出系統性和前瞻性。

　　5 企業對培訓工作的重視程度直接影響培訓效果

　　在近二十年的發展中,美國企業越來越重視員工的培訓工作。有數據表明,1983年用于正式培訓的支出是396.66億美元,而在1991年已達到了633.33億美元,年增幅達到59.26%。在美國,公司一般拿出其銷售收入的1-5%或工資總額的8-10%用于培訓工作。如:美國通用電器公司每年用于員工培訓和領導發展的費用高達10億美元。美國企業也通過提供培訓課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討會等多種形式來支持員工參加培訓工作。日本松下公司的電器是在生產“人”的過程中產生的。他們把培養人看得比生產電器還重要,建立了世界上最大的培訓中心,每年開支40億日元花在職工培訓上,使其在名牌產品的背后擁有一支高素質員工,這就是松下公司長盛不衰的生財之道。

　　而我國各類企業在員工培訓方面的投資與發達國家相比仍處于很低的水平,用于員工培訓的投資微乎其微。據有關部門對282家國有企業的調查,員工培訓經費只有工資總額的2.2%(人均教育經費僅49.5元),遠低于發達國家10%-15%的水平。我國的企業領導必須以長遠的眼光看待企業培訓,轉變觀念,強化員工培訓在企業的基礎地位,樹立生產和培訓是一個統一整體的觀念,通過培訓這一有效手段,使員工為企業戰略目標的實現而共同努力。

　　可見,員工培訓是現代企業人力資源管理的重要內容之一。一個企業要獲得持續的發展,培訓是必不可少的。通過培訓可以把新技術、新思想、新制度、新觀念貫徹到員工中去。如果企業缺乏系統的培訓,那么企業靠什么來發展呢?企業沒有發展,怎么有持續經營的可能呢?想把自己的企業打造成“百年老店”,就要重視培訓,抓好培訓,對企業、對員工將會是一個雙贏的選擇。這同時也是新世紀管理思想的體現。