【摘要】企業(yè)的薪酬制度是吸引、留住以及激勵人才的關鍵,那么一個好的薪酬制度可以有哪些突出的地方呢?本文給出了企業(yè)可以學習的良好典范——NBA卓越成就背后的薪酬制度,不僅兼顧公平與競爭性,而且還量化考核指標等特點,讓企業(yè)能夠在學習借鑒的同時,也結合自身的特點而設計出一套符合企業(yè)長遠發(fā)展的薪酬制度。

　　【關鍵詞】NBA;薪酬制度;卓越

　　一種好的薪酬制度可以幫助企業(yè)吸引和留住關鍵人才,全面激勵員工,讓他們在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下創(chuàng)造高績效,在這方面,企業(yè)有一個非常好的學習榜樣——NBA王國。雖然它不是一個企業(yè),在很多人眼中甚至只是幾場比賽,但是作為一個特殊的盈利性機構,它所帶來的全球性影響,所掀起的一股股風潮,所帶來的巨大價值足以讓絕大多數企業(yè)望洋興嘆,而更為重要的是,它是規(guī)則和制度制定者,它的卓越來源于全方面卓越的制度。

　　1 公平性與競爭性

　　工資帽(Salary Cap)是NBA薪酬制度的核心,何謂工資帽呢?它是球隊賽季支付給自己球員的工資總和不能超過的某一特定值。NBA聯盟的工資帽是按如下方式設置的:每個賽季結束后,NBA會根據最近幾年的情況預測下個賽季的“籃球事業(yè)收入(BRI)”,用預測BRI中的一定百分比(04-05賽季為51%),減去球隊所支付球員的福利資金后,再除以球隊總數(30),得到下一年球隊薪金上限。每年6月進行統(tǒng)計,即(BRI×51%-benefits)÷Clubs。如果一只球隊在薪水總額上超過了工資帽,就必須付出奢侈稅的代價,這一稅率為100%,即每超過工資帽1美元就必須給NBA聯盟上交1美元的奢侈稅。

　　對于企業(yè)而言,NBA帶給我們的啟示是什么呢?多部門的集團性企業(yè)常常會因為不同部門之間工資水平不統(tǒng)一而發(fā)生矛盾,發(fā)生部門間明爭暗斗,甚至某些低薪酬部門里的員工消極怠工的現象,這矛盾的根源可能是因為標準不統(tǒng)一,而不同的部門由于工作性質不同,其自身給企業(yè)帶來的經濟價值也不同,因此在分配工資時必然會有不同的總額水平。而我們仍可以借鑒NBA的工資帽,給不同的部門設定一個固定的薪酬發(fā)放總額;對于給企業(yè)帶來較高利潤的部門可以設置較高的薪酬標準,同時為了抑制其它部門的不滿情緒,可以通過設計“奢侈稅”來平衡各部門間的薪酬。而對于企業(yè)里的優(yōu)秀員工,則可以給予“特殊條款”的待遇,使其不會因為薪資的限制而缺少激勵,甚至流失。

　　2 薪酬,讓數據來決定

　　相對于中國的CBA,NBA付給球員們動則上千萬,甚至上億的年薪似乎讓人覺得是在大把地揮霍錢財,但實際上,NBA的錢卻也是花得最有標準的,它給予的薪酬,全憑球員的各項數據決定。

　　首先,NBA中球員的能力數據當然是付酬的最主要依據,何謂能力數據呢?我們經常聽到比賽中報道某個球員一場比賽拿了多少分,籃板得了多少等一系列數據,這些就是NBA記錄下的精確反映一個球員能夠給球隊帶來貢獻的能力數據,這也成為了球員高工資的硬性指標。而由于不同位置上的球員的職能不同,所以考核標準也不完全相同。每個賽季,甚至每一周NBA都會對外界發(fā)放各個球員的成績,展示了一段時間內球員的貢獻。NBA這樣完善的數據統(tǒng)計給了大家一個立體的成績指標,在這個指標下,球員的個人能力很容易反映出來,能力突出的球員很容易得到教練球迷的信賴,進而成為球隊的核心,從而享受高薪酬。

　　這種基于能力和績效付酬的模式,其實也是現今全球企業(yè)普遍采用的,目的是提高企業(yè)中員工的績效,更具激勵效果,但NBA還可以讓我們學到的是數據應該更全面,更精確。企業(yè)評價一個員工的薪酬,除了對職位的評價,也應該綜合考慮員工在工作中的績效表現,最好能夠對員工的績效進行量化,不能量化的也盡量用明確的標準進行評判,一方面企業(yè)應建立績效管理體系以輔佐薪酬管理,另一方面需要企業(yè)引進高水平的信息系統(tǒng)去收集、量化員工的績效表現,從而給出更好的薪酬評價結果,在保證程序公平的前提下再提薪酬激勵,這樣才更有說服力。

　　像NBA這樣同樣用明確的數據來規(guī)定“工齡”在薪酬中的重要程度是必不可少的,雖然不必像日本著名的“年功序列制”一樣,讓資歷所占的比重太大而影響了對年輕員工的激勵效果,并在近年來也逐漸不被日本企業(yè)采用,但是,若企業(yè)想要讓員工更安心地為企業(yè)工作,降低企業(yè)的員工流失率,薪酬中引入“工齡”這一數據不失為最好的方法之一。

　　3 不讓團隊埋沒人才

　　NBA雖然是一個高薪的天堂,但其中核心球員與角色球員以及替補球員之間的相對薪酬卻存在著較大的差異,如08-09賽季,凱爾特人隊的加內特拿到了NBA的最高年薪2475萬美元,而我們熟悉的火箭隊中的新秀多西則僅僅只有44萬美元。這似乎讓NBA成為了一個特例,因為我們的常識是一般組織中,個人激勵實行差別工資可以有效提高個人的積極性,拿低工資的會為了爭取高工資而努力,而拿高工資的會為了維持自己的收入,而付出相應的努力,但這會對激勵團隊合作有負面影響。因為每個人都會只顧自己的表現,以使自己拿到更高的工資。只有使用團隊激勵的薪酬制度,即提高團隊集體的整體薪酬,按團隊整體表現來發(fā)放工資獎勵才能起到激勵團隊表現的作用。基于這樣的常識,NBA這樣高差異的薪酬模式應該會引起很大的問題才對,為什么現在我們看到的是既激勵了個人,又激勵了團隊呢?

　　其實,NBA球員收入分為基礎工資和獎金兩部分。如果團隊績效好,能夠在常規(guī)賽或季后賽中解決取得優(yōu)異的成績,該團隊的每個球員都會得到高額的回報,所以他們雖然工資差異大,但是仍然很看重團隊合作。這種將基礎工資拉大,來促使團隊內部競爭,用團隊表現做獎金依據,來促使團隊合作的薪酬激勵方法,在一定程度上就解決了個人與團隊激勵的矛盾。除此之外,準確的球員記錄和看重助功次數及失誤率這些數據也是使球員贊成或默許這種薪酬差異的一大原因。

　　那么,對于現今非常注重員工間團隊合作的企業(yè)來說,為了既提倡團隊合作,又不埋沒團隊中的人才,達到同時激勵他們的效果,向NBA學習這種基礎工資與獎金相結合的方法就是一大解決之道,并且須評估團隊中成員的各種貢獻。

　　卓越背后由卓越制度給予支撐,而企業(yè)的背后有全世界眾多優(yōu)秀榜樣的支撐,希望企業(yè)能夠從包括NBA這些成功榜樣中學到更多,去粗取精,站在巨人的肩膀上,做得更好。

　　參考文獻

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　　[2] 張旭渝. NBA人力資源管理對我國企業(yè)管理的啟示[J]. 體育成人教育學刊, 2007(8):32-34