概括起來,管理手段一般可分為兩類:獎勵和懲罰。要做好各項管理工作,管理者必須綜合運用好這兩種管理手段。在此,本文試對獎勵進行較為深入地辨析,探究其內在機理,旨在為實踐管理工作提供借鑒。

　　(1)獎勵與懲罰是一物兩體。“獎勵”一詞從管理學上理解,是指組織的領導機關依據一定的制度和標準對業績突出的組織成員獎予額外的物質利益或一定榮譽稱號的一種管理手段,反之則可理解為懲罰。獎勵是對工作業績突出的組織成員的一種肯定性評價,目的是為了調動被獎勵者及組織內其他成員的工作積極性和創造性。懲罰則是對工作業績低劣、違規亂紀的組織成員的一種否定性評價,目的是通過懲罰來促使受罰者改正錯誤的行為,盡快提高工作業績,并給組織內其他成員一種警示。在一定意義上講,對于組織內一部分成員的獎勵(獲得額外的利益)就是對未受獎者的一種懲罰(未能獲得額外的利益),反之亦然。因此,我們才說獎勵與懲罰是一物兩體,是一個問題的兩個方面。

　　雖然我們說獎勵與懲罰是一個問題的兩個方面,但二者所起的管理實效并不完全等同。現代管理心理學研究表明,期望人們按一定要求和方式去工作,以達到預定的目標,獎勵往往比懲罰更有效。美國哈佛大學教授斯金納認為就是正強化優于負強化,管理過程中應以獎為主,以懲為輔。因為獎勵能使受獎者感到自己的行為被組織所承認,從而產生興趣,建立信心,自覺愉快地進入下一階段工作,還能促使管理雙方建立信任、合作、和諧的關系,便于雙方共同協力處理工作問題。管理過程中及時適度的懲罰措施肯定是必需的,但不可多而濫,不可以懲罰為主來實現對組織成員的管理。因為懲罰過多,難以調動被罰者內在的工作積極性、創造性,也不利于在組織內形成團結互助、平等協商的組織氣氛。所以在實踐管理過程中,管理者一般應多考慮用正面誘導(獎勵)的手段,少用訓斥、威脅、制裁(懲罰)的手段,在培養組織成員形成主人翁意識的過程中順利完成組織目標。

　　(2)獎勵總是針對少數優秀分子。獎勵不同于福利待遇,后者是面向組織全體成員,實踐中往往是人人有份,均等分配,其限制條件至多是要求成員為工作合格者,用百分值表示即是在工作考核中能得60分即可。在此意義上講,如果不是整個管理效能和管理環境出現問題,當組織成員完成了基于正常標準理應完成的本職工作之時,我們一般可以給予獎勵幅度不大的“全勤獎”之類的獎勵,而不贊同將工作稱職和工作優秀混為一談,出現謬賞,使獎勵措施過于泛化。因為獎勵本質上總是針對組織內少數優秀分子,實踐中往往采取按比例選優的方法,用百分值表示即是在工作考核中能得85分甚至是90分以上者才可能獲得獎勵。從橫向上看,受獎者總是組織內少部分人,組織內大多數人未能獲獎。即使是我們所了解的先進集體獎,從全行業、全系統看來仍是部分成員集體獲獎。從縱向上看,對于業績進步之類獎項,設獎要求也是以優秀為標準,即使出現了同一段時間組織內不同部門、不少成員的業績都很突出,從而呈現大多數部門、成員都獲獎的情況,但從不同時期的工作全過程看來,仍是成員在少數考核年份或月份方能創造佳績。總之,不論是從橫向上還是從縱向上理解獎勵的內涵,其要義總是意味著獎勵是針對組織內少數優秀分子而言的。

　　(3)妥善處理好物質獎勵和精神獎勵的關系。獎勵一般可分為物質獎勵和精神獎勵。前者是指獎予受獎者實物或現金,后者是指授予受獎者一定的榮譽稱號。在現實管理過程中,要使獎勵措施取得管理者所期望達到的效果,管理者必須妥善處理好物質獎勵和精神獎勵的關系。二者間的關系簡要說就是誰主誰次,還是一樣對待、同等重要。歷史看來計劃經濟時代的中國管理實踐,普遍采取的是精神獎勵占絕對突出的地位,物質獎勵取相對補充作用的管理措施。這種獎勵方式在相對封閉年代曾起到相當大的管理實效,但由于它對實際物質利益的輕視,就使得它背后缺乏取得管理實效的堅強有力的物質保障。這種局限性在從計劃經濟時代向市場經濟時代過渡過程中表現得尤為明顯。二十世紀九十年代以來,隨著市場經濟體制在我國的逐步推行直至現今的完全確立,整個中國的管理實踐較快地轉向大力提倡、突出物質獎勵,這反映了社會時代特征的要求,當然是可取的。但一段時期以來,不少組織過于突出物質獎勵,幾乎完全拋棄了精神獎勵,即使有精神獎勵的形式存在,其實質還是表明某種榮譽稱號實際可得獎金多少。這種實踐傾向是值得警覺的。因為一則我國整體上現處于發展階段,具體到每個組織哪怕是效益相當好的組織仍有相當長的發展道路要走,組織內可供分配獎勵的物質資源有限;二則這種做法易導致組織成員物質欲望膨脹,慢慢可能會喪失對組織事業的精神歸屬和認同感,有利可圖時,成員便在組織內工作、服務,一旦組織事業發展處于逆境時,其人亦可能徬徨,甚至干脆是一走了之。

　　那么,究竟應怎樣處理物質獎勵和精神獎勵的關系呢?總體看來,筆者認為管理者應相對突出發揮物質獎勵的作用,與此同時,亦應堅持并施精神獎勵,切不可淡漠甚至廢棄精神獎勵。這是處理二者之間的一般原則。但具體到每個組織環境狀況、每個受獎者個人情況的不同,物質獎勵與精神獎勵之間的關系又呈現復雜多變的特征,即此時可能要特別突出物質獎勵,彼時則要大力宣揚精神獎勵;對此人可能要加大物質獎勵,對彼人則要加強精神獎勵。其中的實踐條件很難具體明確下來,這就要求管理者明白管理是科學,亦是藝術,必須學會因時因地因人靈活運用物質獎勵和精神獎勵,妥善處理好二者間的關系。

　　(4)獎勵層級與類型的確定。在實行獎勵工作時,為使成員現實業績與最終獲得的獎勵類型相當,體現獎勵的針對性和科學性,實際獎勵措施幾乎沒有不分層分類的。獎勵的層級與類型一般呈現金字塔型,三到七層不等。整個看來,處于金字塔底層的獎勵措施是比較容易(并不等于十分輕易)獲得的,越往上獎勵數目越少,并且越難獲得。同時,獎勵的級別越高,獲獎也就越難,像單位獎勵、市級獎勵、省級獎勵和國家級獎勵,其受獎的難度一般就是遞增的。總體看來,管理者在依據金字塔的形狀設計確定獎勵層級和類型之時,不僅僅是要考慮使各個獎勵類型之間的設定體現合理的差異,更關鍵是要考慮一種獎勵類型大體應該對應侯獎者什么層次的貢獻,合理確定獲獎標準,過寬過嚴都不行。過寬,獎勵會成為濫獎,容易獲得反而會使成員不懂得珍重。過嚴,獎勵會成為擺設,太難獲得很可能會使組織成員認為組織不是誠心設獎,根本就不想著讓組織成員獲獎,這樣一來,員工努力工作的積極性與創造性就會受到打擊,就與組織設獎的初衷背道而馳。

　　(5)獎勵公正的難度。對組織事業發展盡職盡責的管理者都希望能通過獎勵來調動組織成員的工作積極性,做到獎勵公正。但良好的愿望最終并非就能轉化為滿意的效果,因為獎勵公正的實現受到以下三種因素的困擾。首先,橫向工作價值比較的困難,即管理者如何確定不同性質的工作成果的價值高低——此類工作成果價值高,理應受獎(包括初步確定大獎與小獎),彼類工作成果價值低,不該受獎。由于各個分支工作都是整個組織系統工作不可缺少的一部分,任少其一整個組織系統工作都會陷入癱瘓。而實踐中往往是要對工作性質不同、工作要求不同的組織成員的工作業績在同一時間進行統一的衡量和比較,區分優劣高低,然后作出程度不一、形式各異的獎勵。但實際上客觀地講,整個獎勵中的各種工作重要性的比較排序是相當模糊和困難的,有時候這種比較就好像讓一個視力正常的人來判斷哪只眼睛對他更重要一樣無從選擇。

　　其次,比例的限制。獎勵的實行總是伴隨著比例的限制,如某高校規定年終校優秀教師名額占教師總數10%,某上級組織規定所屬職能部門副職最多三人。這些比例、數字的規定一方面體現了獎勵只針對少數優秀分子的獎勵精神,但另一方面,它又使獎勵本身變得僵化和不公正。如果按比例分攤,某學院優秀教師名額為8人,設若分值90分以上有5人,同為90分的有6人,那么又該如何確定這6人中誰獲獎呢?此時無論采用何種決定方法(哪怕是抽簽),對于未能獲獎的三人來說都是無奈和遺憾的事情。這還是假設成員的工作業績可以按照某個已制定的標準轉化為確定的分值,以便我們從中選優,實際上我們往往也要在無法對成員的工作業績進行精確量化的情況下,在工作表現都差不多的成員中選出優秀分子,此時比例選優因欠缺工作業績上的明確數值標準,就使得決定誰上誰下存在太多的主觀隨意性。

　　最后,投票的偏差。在實行獎勵時,現實中常常會由所有同事或者是一定范圍內的服務對象來確定受獎者。在這個過程中,如果全體投票者都認真對待選票,客觀理性行使投票權,這種完整的形式公平最后是能選出相對公正的人選。但是,在實際投票過程中,投票人并不完全是理性的,我們在實踐中會很輕易地看到,有些投票人常常只從如何最大程度維護自己的私利和個人偏好出發進行投票,此時最終的投票結果就很可能出現完全背離客觀現實的情形,即那些有“人緣”的候選人可能會順利勝出,而埋頭苦干、堅持原則、不善交際、不會宣傳的候選人卻會落選。此時,形式上投票公平就很可能產生實質上不公正的投票結果。

　　(6)獎勵不當的危害。由于獎勵和懲罰是一個問題的兩個方面,獎勵很難做到公正,那么我們在實踐管理中就必須認識到獎勵所起的作用并非全然只起正面的、積極的作用,獎勵手段本身也產生消極影響。獎勵對受獎者一般自能起到激勵、誘導上進的作用,但對于未受獎者卻未必就能起到這一作用,特別是當未受獎者按照他個人所持的認識,認為自己理應也能獲獎,實際卻未有所得之時,如果他個人能做好自我調釋,或者是管理者能做通他的思想工作,就能避免他產生消極工作情緒。但假如他個人堅持認為確有不公,就極易產生對管理者不滿、對受獎者不服的情緒,且可能會懷疑自我的工作意義,甚至會與有關方面發生直接的行為沖突。這種狀況的出現即是組織內耗,不利于組織事業的發展。可以說,哪怕是在一個規章制度、獎勵標準看似最公正的組織里,由于某些因素的限制,獎勵不當總能在一定程度上存在。

　　以上六點分析表明,管理者應該全面、系統地認識獎勵的特性。一方面,管理者應學會通過獎勵來調動受獎者及組織其他成員的工作積極性、創造性,推動組織工作的順利開展。另一方面,管理者亦應認識到獎勵突出少數優秀分子,這就意味著整個組織內的利益分配出現差距和不平衡。前已述及,獎勵的絕對公正在實踐管理中是很難實現的,這就要求管理者應注意預防由獎勵利益分配上的差距而誘發的組織內耗問題。管理者應勉勵受獎者戒驕戒躁,繼續努力工作,爭創新的佳績,并對未受獎者作必要的開導和說明,盡力做通他們的思想工作,正確對待未受獎一事。獎勵之余,管理者還應注意尋求在制度之外實行人性化溝通和管理,引導全體組織成員認真、負責地做好各項工作,在組織內建立團結、信任、協作、進取的組織文化環境,進而推動組織事業的順利發展。