摘要：人力資本對企業的可持續發展具有舉足輕重的作用。根據人力資本的特點可將之簡單分為優質人力資本和一般人力資本,企業因優質人力資本的引入或流失而興衰的案例不勝枚舉。在我國,家族企業的管理主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族企業中,重要職位往往由家族成員擔任,實行集權化領導,而當企業發展到一定規模,僅僅依賴家族內部人員已不能滿足企業發展的需要時,企業就需要外部人才的融入。因此,中國家族企業如何吸收留住優秀的社會人力資源,對企業的可持續發展至關重要。

　　關鍵詞：家族企業 人力資源 激勵

　　一般認為,企業競爭力源于包括企業全體員工在內的人力資源。然而更深一步看,現代企業的競爭力,其實主要是依靠企業中僅占少數的優質人力資源。基于可操作性方面的考慮,李忠民(1998)根據可觀察的現象,把能力劃分為四種:一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力和資源配置能力;相應地,這四種具有相互遞進關系的能力綜合地存在于人力資本中,根據它們不同的結構分布,形成了人力資本質量和層次上的差異,可劃分出四種典型的人力資本類型:一般型人力資本(具有社會平均的知識存量和一般能力水平,如簡單的分析能力、計算能力和完成通用性工作的能力等低級的復雜勞動能力,比純粹的體力勞動能力層次要高,其社會角色為一般勞動者)、技能型人力資本(具有某項特殊技能,能夠完成與之適合或相聯系的工作,其社會角色為專業技術人才)、管理型人力資本(擁有管理知識與技能,能夠在特定條件下,組織協調資源在一定范圍內的配置,其社會角色為各級各類管理人員)和企業家型人力資本(具有在不確定性市場中,構建新生產函數的能力,其社會角色為企業家等)[1]。所謂優質人力資源,就是指具有后三種人力資本的人才,即企業的中高層管理人員和技術人員。事實上,通過實地訪談了解到,優質人力資源的流失是當前中國家族企業最為頭痛的問題。

　　1 優質人力資源流失的原因

　　在中國,相當一部分家族企業上層的絕大部分是企業主及其家族成員,在一些實行兩權分離或部分分離的家族企業,也會從外部招聘一些高層管理人員,但這些家族企業從外部招聘進來的占少數派的高管人員,由于從事的大多是技術或執行層面的管理工作,并不掌握核心控制權,除職位、權力處在企業高層以外,處境、心態等很多方面又近似于企業從外部招聘進來的中層管理人員和技術人員,即使是目前少數上市了的家族企業,由于“一股獨大”,情形也是如此。這部分人(外聘的高管人員、中層管理人員和技術人員),尤其是那些學歷較高、工作經驗較豐富、專業能力較強的經理人員,他們經過長期的學校教育或在實踐中學習、總結,人力資本的積累是比較深厚的,很容易觀察到行業的利潤回報空間,所以一有機會就會離職去創立自己的事業。其他的一些經理人員,則渴望通過對所任職的企業進行人力資本投資而獲得回報,以實際的貢獻獲得升遷、貨幣收入、職業發展和實現自我價值。但是,由于企業主及其家族成員的非流動性,他們往往難以獲得與老板家人、親戚一樣的酬勞或升遷至高層。據國家勞動和社會保障部勞科所、《人力資本》月刊和北森測評網對我國職業人群職業發展狀況的聯合調查,跳槽的首要原因是沒有職業發展前途,占35%。另據《1996年中國私營經濟年鑒》所載資料顯示,私營企業的員工跳槽率達50%,其中很大一部分是經理人員和部門主管。家族企業外聘的非家族成員的中高層人員呈現出一種“流出性失衡”的狀態。

　　需求產生動機,動機又激勵人產生有效行為,使人激發內在動力,朝遠大目標和理想邁進,最終實現自己的理想和目標。人的最強烈需求決定人的行為。對優質人力資源流失的原因分析,焦點集中于優質人力資源的需求是什么?是否被滿足?即企業如果能滿足員工需求也就等于進行了有效的激勵,從而促使他們努力實現企業目標。當員工的需求期望和現實之間存在差距,且這個差距達到一定程度,而其他企業又能填補這個差距時,員工就會跳槽離開。而需求的相對性和個體性特點又決定了員工的需求各有不同,因此影響企業員工滿意度的因素也就多種多樣。這些因素大致可以概括為公平的報酬、富有挑戰性的工作、融洽的工作關系、個人與工作的匹配程度、個人價值的實現等。

　　相當一部分中國家族企業希望通過薪酬激勵來保留優質人力資源,這固然是必要的,但如果企業不能制定出一個合理的薪酬系統,在績效考核和薪酬管理中,只憑印象行事,就失去了真實性和科學性,使得薪酬政策存在很大的不公平性,從而影響了員工的士氣和忠實度。

　　知識經濟時代,知識更新的速度不斷加快,優質人力資源往往具有很強的學習能力,在滿足了基本需求之后,學習需求比其他員工更為強烈。不少家族企業出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題,只重視引進不重視培養,企業內連一個成型的人才培訓計劃都沒有,更不能給員工提供一個自我學習和良好發展的空間,勢必很難留住優質人力資源。

　　中國家族企業大多是從非常艱苦的條件下創立起來的,作為創業者的企業主一般能力都很強,不僅運籌帷幄,而且身體力行,有戰勝惡劣環境的能力,有為發展壯大企業創造條件的能力。但這些企業主往往個性膨脹,認為只要自己有能力就可以把企業辦好,忽視培養自己的領導魅力,以企業利益為重,不關心員工感受,工作中極容易獨斷專行,不尊重員工。隨著家族企業的發展壯大以及內部組織結構的日趨復雜,企業主與員工特別是優質人力資源之間的觀點不一致增多,隔閡增大,雇員關系不融洽。

　　2 保留優質人力資源的對策

　　中國家族企業目前普遍面臨著二次創業問題,與第一次不同的是,這次中國家族企業真正需要的是優質人力資源。

　　首先,中國家族企業應為優質人力資源提供勝任愉快的工作。對企業而言,最好的不是最恰當的,最恰當的才是最好的。當一個人的才能遠遠高于崗位新需求的能力時,這個人就可以面臨主動或被動地離開這個崗位。對個人而言,最能留住他的崗位是個人勝任愉快的崗位。因此,才得其職,職得其才,能崗匹配,是留人的基礎。

　　其次,中國家族企業應建立科學的薪酬福利體系,讓優質人力資源具有公平感。公平有內部公平和外部公平。在一個企業內,當個人感受他所付出的與他所獲得的比值與企業內其他人大約相等時,他才感受到企業內部的公平。大量的調查表明,組織內部所感受的公平遠比組織外部的公平來得重要。因此,中國家族企業在建立科學合理的薪酬福利體系的同時,還要重視業績考核的公正性。

　　第三,中國家族企業要重視優質人力資源的非物質報酬需求,讓他們感受到尊嚴。非物質報酬包括工作本身和工作環境,工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑戰性。工作環境包括領導的能力和魅力,企業的知名度,融洽健康的人際關系、優秀企業文化和被社會尊重推崇的企業。所有這些不能直接表達為物質的“酬謝”,是員工感覺尊嚴的重要組成部分,是企業必須認真為員工營造的非物質報酬。

　　第四,中國家族企業要重視優質人力資源的職業規劃和職業發展,讓他們看到美好的未來。有培訓機會,受到領導的栽培,有發展空間,有很好的職業規劃和職業前景,這樣優質人力資源才能留得住。

　　參考文獻

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　　[10]Fred Neubauer and Alden G. Lank(1998), The Family business Its Governance for Sustainability[M], Macmillan Press LTD, London, p.135-136.