國際金融危機已歷一周年有余，我國企業生存發展的宏觀環境不斷惡化，很多企業為應對業務萎縮不得不采取各種節約成本措施。其中減少人力資本投資，縮減人力資源管理相關成本成為大多企業的主要選擇。降薪、凍薪、降低薪資增長率成為人力資源政策的主流，裁員、停止培訓、取消福利、強制休假和壓縮招聘等成為了危機時代下的熱門詞匯。在如此嚴峻的情況下，如何應對人力資源政策的變化，如何發掘危機下隱藏的人才機遇，是每個企業HR最關注的問題。

　　一、危機時期的企業人力資源管理的表現

　　經濟危機容易造成企業的短視行為，企業為了短期內渡過難關，而削減有利于企業長期發展的長期激勵措施。金融危機已經直接影響到企業人力資源的戰略規劃和發展，企業中常態的員工職業發展與能力提升受到挑戰。

　　（一）改變薪酬和福利以削減人力成本

　　薪資調整幅度與企業生命周期相互影響，薪酬增長率反映企業對未來經濟前景的信心。在金融危機爆發直至現在，為了應對危機造成的影響，企業采取凍薪、減少薪資增長幅度、甚至降薪的方式降低勞動力成本壓力。根據國內和致咨詢公司對2009年度特殊經濟環境下的中國人力資源政策調查，處于初創期的企業有43%采取凍薪的方式節約勞動力成本，明顯高于市場平均水平37%，成長型企業則達41%，降薪成為普遍做法。

　　（二）危機期間的人才挽留

　　在困難經濟條件下，多數企業往往由于缺乏重視和迫于成本的壓力，忽視人才保留策略。危機期間有很多企業縮減了晉升規模，眾所周知，晉升一般伴隨著薪資增長。因此不難看出，縮減晉升是企業“慣用招數”，可以有效避免勞動力成本快速增長。在德勤咨詢2008年進行的調查中，60％的企業沒有實施任何員工保留計劃，沒有實施員工保留計劃的主要原因是企業認為在困難時期保留員工不是問題。

　　危機時候即便選擇削減勞動力成本，但人才卻是組織應當挽留的對象，以便為經濟復蘇之時開展業務儲備人才資本。如果危機時期沒有挽留住優秀的人才，等危機解除之后，需要大量人才為企業效力的時候，反而會造成由于人才短缺，而錯過了企業發展的機會。值得一提的是，仍然有企業增加了培訓預算。這是因為，部分企業希望利用危機時期企業相對“寬裕”的內部管理時間，加強員工能力培養，為即將到來的經濟復蘇做好人才能力儲備。

　　（三）危機期間的裁員和招聘

　　據統計，隨著全球經濟衰退影響的逐漸深入，在今年頭兩個月的時間里，全球企業裁員人數累計高達40萬人左右，平均每分鐘就有5個人失業。國際勞工組織預計，2009年全球失業人數將高達5 100萬，全球經濟危機已經轉為“就業危機”。相比之下，中國的情況似乎要好一些。根據和致咨詢的調查結果顯示，只有11%的受訪企業采取了“裁員”措施應對危機，有10%的企業暫時停止了招聘工作，15%受訪企業仍舊按照原有計劃實施招聘，仍然有15%的企業強調加強招聘工作，有近半數的企業（49%）表示，雖然危機影響了企業的招聘計劃，但對于市場緊俏、優秀的稀缺人才仍然持續關注。

　　危機帶來的并不都是負面影響。一方面，企業利用外部市場環境不景氣時期，節約了相對充裕的時間為員工提供內訓，增強技能；另一方面，危機也考驗了員工隊伍，使得真正有才干的優秀人才脫穎而出。金融危機以來，由于企業縮減規模、停止晉升等政策影響，一批優秀人才遇到職業發展瓶頸，原本在企業內的職業發展機遇暫時終止，因此，有些優秀人才在市場上尋找新的機會，這也為其他企業吸引優秀人才提供了機遇。

　　二、危機復蘇期企業人力資源管理面臨的挑戰

　　危機期間企業不適當的人力資源政策對員工忠誠度和文化的造成了傷害，裁員和人才培養計劃的停滯導致人才儲備不足，在困難經濟條件下，多數企業往往由于缺乏重視和迫于成本的壓力，忽視人才保留策略，人才保留政策缺失導致企業核心人才的流失。

　　（一）可能出現較高的員工離職率

　　回顧過去，經濟低迷期不恰當的人力資源政策為企業和個人均留下了難以磨滅的印記。對于企業，雖然有效控制了人工成本、實現了合理的淘汰、強化了績效導向的付薪理念、可以識別出帶動業績提升的黑馬、提高形式上的忠誠度，但是企業也必須要承擔優秀人才流失、對企業文化的傷害、對雇主品牌的傷害、增加了未來人才招聘和培養的成本等代價。對于員工個人：危機期間的遭遇使其開始評估個人對于公司的價值、認識到多樣化技能的價值，開始思考個人如何能為公司創造價值。但是個人收入受損，職業危機感會增強、對企業的忠誠度也會下降。

　　經驗表明，在經濟經濟時期過后往往會出現主動離職率的上升員工離職水平與失業率呈反向變化。全球經理層普遍對于經濟復蘇之后的員工主動離職率表示擔憂。52%參與調研的管理人員預計在本次經濟復蘇后的12個月內公司主動離職率將大幅上升。65%參與調研的管理人員擔心在本次經濟復蘇后關鍵人才和高潛力人才的流失。

　　（二）可能出現核心人才短缺

　　萬寶盛華（Manpower Inc）對33個國家的39 000名雇主進行了調查。調查中，全球30%的雇主稱無法找到合適的人才填補職位空缺。對于危機期間流失核心人才的公司而言，危機后核心人才短缺的狀況將不可避免。

　　對于在未來2~3年內可能的變化，32%的公司表明目前存在中等以上程度的人才短缺，且當中的大多數預測未來短缺將會加劇；盈利狀況良好的公司中，38% 表明目前存在中等以上程度的人才短缺；盈利狀況較差的公司中，僅有25％表明存在人才短缺。對于生命科學及醫藥、能源和航空軍工等受金融危機影響較小的行業，人才短缺狀況格外突出。

　　三、經濟復蘇期的人力資源實踐

　　為經濟復蘇做好準備，企業管理層和人力資源管理者必須基于公司戰略認真思考其短期和長期的人才需求，改善溝通消除員工焦慮和降低離職傾向，更有效的運用領導力保留人才，確保經理層給予員工足夠的支持、反饋和認可。

　　（一）通過宣傳與溝通修復和提升士氣，提升員工忠誠度

　　現階段，領導層可以采取舉措改善員工忠誠度、營造良好氛圍，避免主動流失率。關注高績效員工、展現領導層的熱情和承諾度；通過開放、誠懇的溝通，理解員工對于減薪的承受度、激勵經理層改善和優化人員管理，確保現有員工能夠勝任新的角色，重點關注核心員工的保留和傳承；如果確定裁員政策，確保順利實施，并關注提升士氣和降低不安全感；保留內部培訓的預算。

　　（二）重新思考和定義企業的關鍵人才

　　關鍵人才掌握著企業發展最需要的知識、技能和管理經驗，而且替代成本非常高，在公司不同的發展階段，始終是公司管理創新、技術創新的領導者和創始者。能否有效的保留他們，直接影響到企業戰略能否實現，決定了企業在市場上的競爭力。

　　清晰理解和定義企業的關鍵人才，是制定復蘇期人力資源策略的基礎。經過經濟波動，企業應進一步明確具備關鍵能力、能夠持續創新、突破的員工是企業的關鍵人才。對企業而言，持續高績效員工、具備關鍵能力的高潛力員工，是真正幫助企業順利渡過困難期的員工，在經濟好轉時，他們也將成為推動企業進一步發展的助動力。當企業都把創新作為業務發展的關鍵驅動因素，在不同領域的人才應具備創新突破能力。運用能力評價，而非單一的績效評價，是識別人才的關鍵。具備持續創新能力的人才，是能夠快速學習、具備前瞻性和洞察力、扎實的專業能力、全面的知識結構、具備較強的適應能力的人才，是具備戰略執行能力、戰略性計劃能力、洞察力與判斷力、處理沖突的能力、熱情與信念、和諧的人際關系的人才。

　　（三）制定并迅速實施關鍵人才保留計劃

　　對于關鍵人才，具有競爭力的薪酬福利必不可少。事實上，危機期間多數企業往往會降低非物質的保留激勵措施的重要性，人力資源管理者應擅用非物質手段企業實施針對性的保留計劃。

　　根據企業的業務和戰略，對關鍵人才有清晰的界定標準，并且時刻留意關鍵人才庫的人員進出變化。讓關鍵人才有機會從事重大的有影響力的工作。這對保留關鍵員工的意義在于，企業提供想要的機會，從而保持成就感；要根據關鍵人才的意愿和能力，為他們設定適合的發展方向。對于關鍵人才，職業階梯與職業格子并存，員工可以選擇向上發展，可以選擇在專業領域的縱深發展，也可以選擇跨部門跨領域的發展，甚至到其他公司交換發展；幫助關鍵人才建立公司內外的社會網絡，也是留住他們的有效方式。

　　（四）基于業務發展規劃，制定清晰的人力資源規劃

　　危機期間及復蘇后的企業人才管理實踐要重點提升和優化，包括關注明晰業務與人才戰略，強化溝通，績效評價以及員工培訓與發展等方面。

　　與員工清晰溝通業務戰略和經營目標，制定并清晰溝通與業務戰略匹配的人才管理戰略，就危機期間共渡難關達成共識。運用清晰的指標和評價方法，準確評價和認可優秀績效。充分利用正式培訓項目、認證項目、提供針對新技術的培訓。重視不同人才差異性和多樣化的問題、識別對于業務發展至關重要的人才群體，并深入理解激勵和保留員工的關鍵因素、充分運用新技術支持人才管理，包括人才招聘、甄選、入職、發展、評估、獎酬和安置。

　　（五）推動面向未來的人力資源轉型

　　危機告訴我們，人力資源必須重新評估其價值主張，并將其與公司的戰略相結合，人力資源工作者必須幫助公司制定如下解決方案:保持收入增長、降低成本，提高利潤、提升戰略執行能力、加強反應速度，靈活性和敏捷性、保持客戶忠誠度。人力資源工作者必須注重內功修煉，具備并培養出敢于創新、敢于面對沖突、善于統籌協調和能夠系統思考、整合資源，具備優秀的溝通協調能力，以適應危機后的、面向未來的人力資源管理。