摘 要：企業核心員工流動性大是制約中小企業發展的一大瓶頸。通過引入心理契約理論,就如何構建基于心理契約的中小企業核心員工管理提出了相關建議,希望對中小企業的人力資源管理有所幫助。

　　關鍵詞：心理契約;中小企業;核心員工

　　1 研究基礎

　　在上世紀70年代美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。他認為,心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲所提供的一種配合”。他強調心理契約在組織建設中的地位及在雇傭雙方形成的權利義務關系中所起到的核心作用,而其一旦被破壞,將導致雇員不再信任組織并為之服務,從而最終危及組織的正常運轉。在任何一個組織中,每一成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間,總有一套非成文的期望在起作用。

　　心理契約與組織商業契約相比, 其特點有:

　　(1)主觀性。心理契約沒有形成正式的文字記錄, 而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內心深處, 期待著對方去理解、估測。由于心理期望是主觀感受,往往會造成個人期望與組織解釋不一致。

　　(2)不確定性。組織商業契約的內容、職責、權力都是明確穩定的, 不能隨契約一方的主觀意愿改變而改變。而心理契約是一種心理期望,它會隨著工作環境以及個體心態的變化而改變。

　　(3)雙向性。心理契約是在員工與組織的相互關系中存在一種隱性的相互期望和理解。一方面是員工對權利、發展等的期望, 另一方面是指組織對員工忠誠、責任等方面的期望。因此, 只有通過契約雙方相互交流, 相互溝通, 對組織與個人的發展達成一致共識, 營造良好的工作環境才能發揮心理契約激勵作用。

　　(4)動態性。心理契約的內容切忌一成不變,其內容隨著不同組織和組織的不同發展時期與成員的不同需求而不斷變化。

　　2 心理契約在中小企業中的作用

　　企業是生產經營、員工發展與生活的場所,更是員工實現自我、成就自我的平臺。心理契約的根本目的就是實現企業成長和員工發展的統一。心理契約在中小企業核心員工的作用如下:

　　(1)有助于保持核心員工與企業間的穩定關系。

　　在中小企業中,核心人員出于對自己職業前景的追求,會不斷尋找更適合自身發展的空間。麥肯錫咨詢公司研究顯示:1998年-2008年北京中關村50家中小企業核心人才年平均流失率為42%,三年后仍留在原企業的員工比例不到31%。而建立心理契約,企業能清楚員工的發展期望,并盡可能地滿足它,為其發展提供適合的環境和有效的支持;同時通過建立心理契約將組織目標傳達給員工,使員工明白和認同企業目標并將自己目標與之協同,有助于穩定員工。

　　(2)有助于提高核心員工績效。

　　在中小企業人才是決定企業生產力高低的要因。通過建立心理契約,可以使企業核心員工實現個人自主能動性的開發, 避免企業與員工之間由于“信息不對稱”而帶來的溝通障礙與效率低下。

　　(3)有助于減少管理成本。

　　心理契約本質上是一種情感契約,是心理上的承諾。心理契約的構建對于管理者來講, 可以減少管本、豐富管理手段、提高效率,以無形的契約方式來留住人才,開發員工的潛能, 實現企業的不斷創新。

　　3 構建心理契約的探討

　　構建中小企業核心員工的心理契約就是把已有的游離于核心員工心中的心理契約系統化,使組織中核心員工和管理者都有心理契約意識。構建心理契約是企業內聚力的根基和競爭力的源泉,可以開發人的自主能動性的,避免組織與成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。現對如何構建中小企業核心員工心理契約進行探討。

　　(1)建立有效溝通渠道。

　　管理者要實現企業目標, 就要將目標傳達給被管理者, 使被管理者接受并認同它。而要使被管理者從心理上接受企業目標, 管理者就要了解被管理者的心理需求, 使其得到滿足。中小企業總希望核心員工將其所擁有的知識資本和智力資本奉獻給企業,發揮最大潛能。但企業往往忽視員工個性,習慣于采用指令性的制度來達到企業的期望。基于企業與員工之間地位的不平等或信息的不對稱,造成員工對企業的不滿,會以被動勞動、消極工作甚至離職等行為出現。

　　(2)塑造清晰企業遠景。

　　中小企業如不能為核心員工提供具有吸引力的薪酬和福利,則可以為其描繪出企業與個人的發展遠景,確立企業與個人的前進方向與奮斗目標。對于中小企業核心員工來講,遠景的塑造一要符合員工價值觀,二要具有挑戰性。獎勵只能使員工達到短期目標, 而如果構建共同的價值觀,則將達到長期激勵的效果。另外挑戰性目標不僅是對員工能力考察, 同時也意味著管理者對他的重視。

　　(3)充分信任適當授權。

　　中小企業核心員工素質高,更關心學習提升機會,喜歡創新性的工作。中小企業應以核心員工為中心設計工作難度和流程,注重其工作滿足感,為其個性化發展提供空間,鼓勵其參與決策。參與度與工作認可程度是正相關的。另外通過賦予核心員工適當的權力,使其擔負著一定職責, 便于提高其積極性,增強彼此之間協作性。

　　(4)建立公平的競爭機制和激勵機制。

　　追求公平是人類共同的終極目標之一。依據公平理論,核心員工一旦認為遭到組織的不公平對待,則工作效率會降低。哈佛大學教授威廉•詹姆士發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛力只發揮出20%-30%,但激勵到位,同樣的人可發揮出80%-90%。核心員工在心理及行為方面表現出具有相應的職業特長和個人素質,高度重視成就激勵和精神激勵。因此,對他們的行為管理應該是經濟激勵與非經濟激勵的組合,使他們在企業中享有獨立性和自主性,在和諧心理契約的基礎上進行合理的激勵制度安排。

　　(5)基于心理契約的職業規劃。

　　心理契約必須以科學的職業生涯設計為保證。心理契約被企業和員工認同的重要一點就是職業生涯管理。員工追求的利益既是經濟利益,更是一種良好的職業發展前景。中小企業應根據自身的實際情況,關注核心員工的職業發展,提供職業生涯機會的評估,幫助員工設定職業路徑,制定具體的行動計劃和措施,營造企業與員工共同成長的組織氛圍,讓核心員工對未來充滿信心和希望。另外企業還應根據員工的興趣特長和公司的需要制定相應的培訓計劃, 更新其知識和技能,為其提供充分發展空間和機會,讓其能夠明白自己在企業中的發展前途,這樣才能讓其與企業結成長期合作的伙伴關系。

　　參考文獻

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