有這么一則故事:南山坡住著一群兔子。在兔王的精心管理下,兔子們過得豐衣足食,其樂融融。可是最近,外出尋找食物的兔子帶回來的食物越來越少。原來偷懶的兔子不僅自己怠工,對其他的兔子也造成了消極的影響。于是,兔王制定了一套獎勵辦法:兔子們采集的食物經過驗收,然后按照完成的數量得到獎勵。一時之間,兔子們的工作效率大有提高。兔王沒有得意多久,兔子們的工作效率很快就每況愈下。兔王感到奇怪,一調查,原來在兔群附近的食物源早已被過度開采,卻沒有誰愿意主動去尋找新的食物源。兔王又宣布凡是愿意為兔群做貢獻的志愿者,可以立即領到一大筐胡蘿卜。重賞之下,果然有勇夫。誰也沒有料到,那些報名的兔子之中居然沒有一個如期完成任務。兔王氣急敗壞,跑去責備他們。他們異口同聲地說:“這不能怨我呀,兔王。既然胡蘿卜已經到手,誰還有心思去干活呢?”

　　可見,對于每一個企業來說,采取措施進行有效的激勵都具有非常重要的意義。員工決不僅是一種工具,其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持,就必須對員工進行激勵。企業文化的激勵作用是指企業文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用。美國哈佛大學教授威廉•詹姆士研究發現,在缺乏科學、有效激勵的情況下,人的潛能只能發揮20-30%,科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發揮出來。

　　1 激勵機制建立的必要性

　　當前,國有企業對員工的激勵措施在物質層面較多,主要表現在對員工資、福利及職務晉升需求的滿足上,缺少從人的內心需求尋找對員工的激勵方法,缺乏精神激勵、人文關懷以及更高層次的企業文化激勵,難以滿工深層次需求。現有一些先進典型評定缺乏嚴格的程序和標準,操作人情化,評定中“輪流坐莊”甚至論資排輩的現象,搞一碗水端平,嚴重挫傷能干事、想干事,能創新、想創新員工的工作積極性和工作熱情。為了優化人員結構,提高員工素質,增強國有企業的整體戰斗力,就勢必要把競爭與激勵機制引入員工內部管理之中,打破傳統的“吃大鍋飯”和“論資排輩”思想,在員工中樹立“能者多勞,多勞多得”的觀念,把收入與能力績效掛鉤,從而提高員工的工作積極性和事業上進心。

　　2 激勵機制的建構原則

　　2.1 以人為本原則

　　一切以人為本,以制度管人、用制度規范激勵員工的行為,創造公平競爭的發展環境,真正實現員工職務晉升靠競爭,收入高低看業績,充分調動員工的積極性和創造性,激勵員工立足崗位、敬業高效、開拓創新,在企業內部形成干事創業的濃厚氛圍。例如平安推廣“人員發展計劃”,實施員工職業生涯開發管理的系統工作。各級經理人員承擔人力資源經理角色,關心和培養員工,為員工提供隨職業生涯進取的工作環境,使員工和公司共同成長,創造共同價值。

　　2.2 公平公正原則

　　根據亞當斯的公平理論,一個人對自己得到的報酬是否滿意不僅僅只看其絕對值,而是看與其同等條件下進行比較后的相對值。也就是說,把自己的報酬與貢獻的比值與別人或同等條件下其他人的比值進行比較。在工作實踐中,由于老好人思想、怕得罪人,處理力度不大,得不到處罰;對于工作能力強、干出實際者,由于平均思想,獎勵力度也不大。最終使得干好干壞一個樣,干多干少一個樣,會致使國有企業員工競爭激勵的獎懲功能受限。

　　2.3 分類指導原則

　　不同的人或者一個人的不同時期,有不同的需求。因而同樣的獎勵內容或形式,對員工的激勵效果也不盡相同。根據需要層次論,在制定激勵機制時一定要根據不同員工不同的類型和特點制訂激勵措施,重點考慮個體差異,如在性別方面,女性員工相對對報酬更為看重,而男性則更注重企業和自身的發展;在職務方面,一般員工注重薪酬福利的增長,而管理人員則更看重職務晉升。因此在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的具體差異,采取因人制宜的辦法,著力做好分類激勵,這樣才能收到最大的激勵效果。

　　3 激勵機制落地生根的途徑

　　3.1 物質激勵與精神激勵相結

　　物質激勵是企業文化的“硬件”,包括職工的發展、機會、培訓、待遇,它具有一定的剛性。好的“硬件”要匹配好的“軟件”,那就是精神激勵,它具有很強的柔性。只有“軟”“硬”結合,“剛”“柔”并濟,才能收到事半功倍的效果。國有商業企業對員工的激勵手段方面應該采取物質激勵與精神激勵相結合,以精神激勵為主的方法。賦予優秀員工以企業榮譽,增強其對工作成就感等等。例如,在海爾建立的“只要你能干,你就有機會升遷只要你能干,你就一定會得到企業的承認”的公平競爭、人盡其用、動態管理的激勵機制中,不僅有激勵職工創新工作的各種獎項,如海爾獎、希望獎、命名工具等個人獎及其他集體獎。古往今來,攻心始終是激勵人的真啼,隨著生產力水平和職工素質的提高,應該把激勵的重心逐步轉移到以滿足職工社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。

　　3.2 外激與內激結合

　　根據激勵理論中的“雙因素理論”,激勵中包括兩種因素—保健因素和激勵因素。保健因素也叫外在激勵,簡稱“外激”,如工資、獎金、福利、人際關系,其作用只是消除不滿,但不會產生滿意激勵因素叫內在激勵,簡稱“內激”,如工作有樂趣或富于挑戰性,或者能使職工產生新鮮感、自豪感、光榮感、成就感、自我實現感。“內激”產生的動力遠比“外激”要深刻持久。英特爾的企業文化就是在用人時要善于使外激與內激相結合,并且以內激為主。英特爾公司評價與獎勵優秀員工有個標準,分別是以結果為導向、具有冒險精神、良好的工作質量、以客戶為導向和紀律,只有各方面全優的員工才能得到成功。在現代國有企業員工職務晉升中要以功績制為原則,要大力推行競爭上崗和職務任職期,杜絕和減少國有企業員工晉升中“由少數人選少數人”和“在少數人中選人”的現象,使國有企業的職位晉升更具有開放性和競爭性,增強國有企業員工參與程度和透明度,擴大晉升層面,增加晉升機會,起到優勝劣汰、能者上庸者下的激勵功能,有效杜絕用人上的不正之風,并在一定程度上預防腐敗。

　　3.3 正激與負激相結合

　　在激勵理論中還有一個“強化理論”,它把強化即激勵劃分為正強化正激和負強化負激。所謂正激就是對職工符合企業目標的行為進行獎勵,以進一步激發職工的積極性。負激則是對職工違背企業目標的行為進行懲罰,促使職工積極向正確方向轉移。海爾集團實行的“三工動態轉換”的勞動用工制度,就遵循了正激與負激相結合的原則。按考核結果,優秀者為固定工,合格者為合同工,試用者為臨時工,試用期間仍表現不佳者最終將被辭退。在海爾,干部犯了錯誤,會受到公開批評,由集團主辦的《海爾人》可以具體地、指名道姓地批評某個人或某種現象。而且對干部也實行“在位要受控,升遷靠競爭,屆滿要輪崗”的激勵,按中層干部考評規定,受到批評后在限期內整改不合格者要給予免職或降職處分。這樣既讓每個人都得到了相應的崗位,又增強了員工的危機感和進取精神。

　　邁克爾•茨威爾認為,為使組織中的員工積極主動、努力實現挑戰性目標,關鍵在創造一種以能力為基礎的企業文化。只要能始終堅持競爭與激勵這個文化核心理念,結合企業的實際,找準切入點和著力點,企業文化之花就一定會越開越艷、香飄滿園。