所屬行業特色：“輕資產”、“虛擬企業”是近年來服裝行業的潮流，但雅戈爾卻逆產業潮流而行，打造了一條從棉田到終端的超長垂直產業鏈。

　　鏈式競爭邏輯：從當年的代工工廠到服裝龍頭企業之一，雅戈爾不斷地向上下游各個環節延伸，向上參與棉花生產、面料紡織，向下自建物流中心、營銷網絡，在整合整條服裝產業鏈后，不斷植入新業務，擴展利潤來源。

　　風險警示：辛苦布局十余年的產業鏈，在拉長雅戈爾戰線的同時，也不斷侵蝕著企業的現金流，近年來雅戈爾服裝紡織業務利潤率持續下降。如果不能解決產銷率和利潤率低下的問題，超長的垂直產業鏈反而會成為雅戈爾最沉重的負擔。

　　2001年是“虛擬企業”概念誕生的第十年。這一年，美特斯邦威正式從一家數百人的制造企業，轉型為沒有一臺縫紉機，只有品牌運作和研發設計的“虛擬企業”。同樣是在這一年，雅戈爾開始涉足服裝面料印染、制造、加工等領域，邁出了向上整合產業鏈的第一步。

　　如果說耐克、阿迪達斯是輕資產策略的啟蒙者，美特斯邦威、李寧以及后來的PPG、凡客則把輕資產策略在中國演繹得淋漓盡致，“輕資產”、“虛擬企業”成了服裝行業最熱門的話題。在服裝行業學耐克的潮流下，雅戈爾選擇并始終堅持與潮流相反的產業鏈垂直一體化，著實讓人為之捏汗。

　　沒有辦法的垂直一體化

　　雅戈爾為何一直停留在競爭激烈的服裝行業？李如成的回答是不懂其他行業，事實是李如成不是不懂，股權投資和房地產開發已經成為雅戈爾重要的利潤來源，貢獻額甚至一度超過雅戈爾的主營業務服裝紡織，但雅戈爾的產業鏈垂直一體化，確實是沒有辦法的選擇。

　　在2001年，雅戈爾的主營業務收入已經達到了17億元，并且連續多年穩居襯衫市場占有率第一名。做大還是做全？對當年的雅戈爾來說，這是一個艱難的選擇。

　　皮爾•卡丹訪華時曾稱雅戈爾的生產規模絕無僅有，但產能越大，對上游原料提供環節的要求就越高，國內紡織企業的產能不僅滿足不了雅戈爾的胃口，很多高檔面料也根本生產不出來，雅戈爾還得從國外進口。另外，越來越多的面料企業開始涉足成衣制造環節，雅戈爾的服裝制造空間進一步被壓縮。

　　在這樣的背景下，是繼續擴大服裝產業產能，做大規模，還是向上游投資，解決制約企業發展的面料生產環節？答案不言自明。

　　“無奈”中，李如成宣布斥資1億美元建設自己的紡織城，以保證雅戈爾穩定的高檔面料來源。除了建設紡織城，雅戈爾的棉花公司、水洗廠、紡織印染公司、輔料工業城、毛紡織染公司等一一成立，整個服裝行業的上游產業鏈幾乎全被納入了雅戈爾企業內部。

　　向上游取水不僅為雅戈爾的服裝制造提供了穩定的面料來源和快速的響應速度，還省下了三筆費用：一是節省財務費用，二是節省交易成本，三是節省運輸成本。更重要的是，將上游環節納入企業內部解決了產業鏈無法與成本波動保持同步的難題，而在以前，勞動力成本的飛漲，原材料價格的上揚，或者突如其來的財務問題都可能引起整個產業鏈成本的大波動。

　　更讓李如成沒有想到的是，紡織城建成僅僅三年，便在2005年實現盈利約1億元，2008年紡織業務營業收入更是達到了20億元，成為雅戈爾又一塊重要的營收來源，并且這還不是紡織業務的最大貢獻。憑借對面料紡織環節的控制，雅戈爾不僅能夠掌控產品質量、供應國內的面料市場，更可以自由掌握何時使用何種面料，應對瞬息萬變的市場需求。

　　從棉田到成衣銷售

　　當雅戈爾向上游整合面料環節時，便有同行取笑李如成還應該養羊，因為這樣可以培植優質羊毛，這位同行便是李如成的老對手杉杉集團總裁鄭永剛。

　　上個世紀末，服裝行業開始流行特許加盟銷售體系。推崇多元化的鄭永剛親手解散了自己成立起來的營銷公司，代之以特許加盟店，卸下了沉重的庫存及管理難題。但雅戈爾卻選擇了與時代相左的方向，從寧波到浙江，再到華東，直到最后覆蓋全國，雅戈爾成立了100多家銷售分公司，營銷網點一度高達6000多家，堅持把營銷渠道牢牢掌握在自己的手中。

　　“渠道是雅戈爾最大的財富。”李如成把這種模式稱為自己的命運自己掌握，在杉杉解散其經銷公司后，雅戈爾順理成章地拿到了杉杉讓出的市場空間。但零售網點的擴張同時也帶來了雅戈爾資金流、信息流、物流的不配套，運營成本高，庫存增大，資金運轉效率下降等弊病。

　　雅戈爾擁有最大的服裝生產鏈條，卻沒有最大的利潤空間。每到換季，積壓在雅戈爾全國各地賣場里的西服、襯衫就要打折出售，損失過億元。用資本整合上下游之后，雅戈爾非但沒享受到規模效應的好處，壓力反而陡增。 　　

　　癥結在于，雅戈爾雖然整合了下游的銷售渠道，但由于產業鏈之間并沒有形成網絡，信息溝通不透明，隨著雅戈爾的戰線越拉越長，反應速度卻越來越慢，只要可視性的問題不解決，企業的垂直一體化就無法擺脫額外的負荷。

　　雅戈爾需要解決的，并不僅僅只是企業某一環節的可視性，還包括產業鏈上下游各個環節的可視性。雅戈爾的應對方法是重新整合其營銷網絡體系，并引進信息化管理系統，將可視性一頭往下延伸，從公司的營銷系統，到分公司的管理系統，一直到賣場的POS系統，實時了解產品的銷售情況和庫存管理，制定新的生產計劃。另一頭往上，到生產廠商供貨，再到面料供應商，判斷原料產品是否能滿足供給。

　　在整個產業鏈連通性增強后，上游的棉田和紡紗企業能夠保證優質原料的充分供應，自有的織染和毛紡企業能夠保證制造環節有自如的原料選擇，而下游的營銷渠道則保證了銷售的暢通，公司所承受的風險，包括存貨積壓、流動經營資金等比過去大大降低。

　　目前，雅戈爾大部分的銷售額來源于自主掌握的營銷網絡，這一網絡不僅防止了國內競爭對手的侵略，也迫使國際服裝企業看到這家中國企業——有了國內渠道才能有與國際巨頭交易的籌碼。

　　自有渠道，已經成為雅戈爾的核心競爭力之一。

　　全產業鏈的新挑戰

　　雖然在2006年就基本完成了對產業鏈的垂直整合，但吊詭的是，近年來服裝紡織業對雅戈爾的利潤貢獻卻在不斷下降。

　　翻看雅戈爾的年報便不難發現，雖然2007~2009年，雅戈爾主營業務的收入一直維持在60億元左右，但利潤額卻連年下降。辛苦布局十余年的產業鏈，在拉長雅戈爾戰線的同時，也不斷侵蝕著企業的現金流。反倒是地產開發與股權投資業務的光芒，一度掩蓋了雅戈爾的主業。

　　全產業鏈競爭是李如成的夢想，但雅戈爾的實踐卻證明，在業已成熟的服裝紡織產業，全產業鏈競爭依然困難重重。服裝產業鏈上各個環節的相對成熟，特別是虛擬垂直一體化的強大競爭力沖淡了雅戈爾全產業鏈的影響。而過長的產業鏈，又加劇了雅戈爾的經營成本，如果不能解決產銷率和利潤率低下的問題，超長的垂直產業鏈反而會成為雅戈爾最沉重的負擔。

　　即使歷史可以假設，相信李如成也依然會毫不猶豫地選擇產業鏈垂直一體化，在當時的環境下，產業鏈垂直整合是雅戈爾唯一的出路。現在，雅戈爾也在不斷實踐，怎樣在這條已經成型的服裝紡織產業鏈上培育更高的利潤來源。

　　2008年初，憑借對上游環節的強勢影響，雅戈爾以1.2億美元的低價收購了其產業鏈伙伴新馬服飾。后者3000萬件襯衣的年產量幾乎是雅戈爾的兩倍，迅速推動了雅戈爾面料紡織業務的內部消耗，同時，雅戈爾通過收購新馬服飾還獲得了20多個國際品牌的ODM、OEM業務，在將數千萬件的訂單轉移到雅戈爾生產鏈條上時，也為雅戈爾打開了通往利潤更高點的大門。

　　2008年第三季度，新馬服飾便貢獻收入約6.2億元，而通過新馬服飾集團，雅戈爾還打開了通達美國數百家百貨公司的銷售渠道，完善了雅戈爾的產業鏈條在全球市場的布局。

　　在產業鏈的更上游，李如成又為雅戈爾注入了漢麻面料、細分品牌等新鮮血液，并憑借全產業鏈優勢推出大規模定制等業務，或瞄準面料產品的定價權，或指向更高的利潤來源。而向服裝控股有限公司增資14億元的舉動，更印證了雅戈爾理順產業鏈內部關系的決心。

　　但如此種種，真能打破雅戈爾產業鏈全而不強的魔咒，扭轉服裝紡織業務的頹勢么？雅戈爾仍在逆勢挑戰。