核心提示：“疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山。”豐田王子已對這句兵法熟稔于心。銜玉而生的豐田章男，與他崇拜的英雄武田信玄一樣，肩負著家族的使命在歷練中成長，最終命中注定地擔起復興的重任。

　　2008年初夏，德國紐伯格林，世界頂尖水平的汽車拉力賽之一——紐伯格林24小時汽車拉力賽。

　　一輛珍珠黑色的雷克薩斯IS300在賽道上飛馳。駕駛座上，52歲的豐田章男一身銀白色賽車服，不停地調整著方向盤，左踏離合器，右踩油門或剎車，動作敏捷而穩健。長時間的高速賽車，不僅僅是技術和耐力的考驗，更是對神經和意志的鞭打。豐田章男的神經和意志無疑是鋼鐵，縱然引擎的轟鳴聲持續了整整4小時，他的雷克薩斯仍然能以最佳的角度和速度拐過彎道，將對手甩在后面。

　　豐田章男并不是一名職業車手，彼時，他更為人知的身份是豐田汽車副社長。由于他身為豐田家族的繼承人，人們更喜歡稱他為豐田王子。

　　豐田王子的偶像是，日本戰國時代人稱“甲斐之虎”的戰國第一軍事家武田信玄——在日本商界他一直是頗受膜拜的英雄人物。

　　出自《孫子兵法•軍爭篇》中的“疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山”14個大字，正是武田信玄的核心軍事思想。

　　在五百多年后的今天，在經濟危機的烏云下，正是全球汽車業的亂世。不過，亂世出英雄，受命于危難之中的豐田章男，決心把他偶像的兵法要訣——“風林火山”，運用到對豐田汽車的拯救中。

　　姓氏的使命

　　1867年，第15代將軍德川慶喜把政權歸還給了明治天皇，持續260多年的德川幕府統治結束，史稱“大政奉還”。日本媒體通常熱衷于援引這段歷史，來比喻企業創始人家族重掌企業經營權。而豐田汽車的發展史，就是一部豐田家族與職業經理人之間大權接力的編年史。

　　自1937年成立以來，在前后10任社長中，豐田家族占了一半。

　　豐田章男是第六任社長豐田章一郎之子，生于1956年5月。父親這邊是豐田家族，母親又是原三井銀行董事三井高長的女兒，豐田章男無疑是銜玉而生，但命中注定的是，豐田這個姓氏就像是一根勒得緊緊的安全帶，早早地就把他的前程跟汽車綁在了一起。

　　豐田章男自幼從心底里熱愛汽車，他童年時的夢想是成為出租車司機，少年時則想當一名賽車手。然而，這些夢想顯然與家族對他的期望相差太遠。他必須為此在成長過程中一步步修正自己的方向。

　　從日本名校慶應大學畢業后，按照日本家族企業不成文的傳統——家族成員通常需要先在外積累一定的工作經驗。豐田章男遠赴美國，在一家投資公司工作，這段工作經歷使他對美國的企業和資本運作模式有了不少了解。在此期間，他還攻讀了波士頓巴普遜大學的MBA學位。

　　王子歸來

　　他注定是要回歸豐田的。

　　1984年，27歲的豐田章男自信滿滿地向時任豐田社長的父親豐田章一郎提出回歸豐田。MBA學位和在美國的工作經驗，再加上豐田這個姓氏，使他滿以為可以空降豐田汽車的管理層。但父親的回答卻令他大跌眼鏡，“沒有人愿意當你的領導，豐田汽車也不需要你，如果你想在這里工作，就必須從最底層做起！”

　　豐田章男跟其他新員工一樣，以管理培訓生的職位在豐田公司起步。他的第一項任務是為豐田汽車在日本的一家工廠導入準時生產制。這是一種“只在需要的時候，按需要的量，生產所需產品”的生產方式，正是豐田汽車成功的關鍵之一。

　　一開始就能觸及豐田汽車的核心競爭力，能夠得到這樣的機會，豐田章男的姓氏或多或少地起到了幫助作用。不過，只有他自己才能感受到身份的尷尬：他既是一個最基層的被領導者，又是眾人眼里那個未來繼承大統的人。

　　多年后，當豐田章男出任豐田汽車高管時，他回憶道：在豐田汽車的職業生涯里，父親沒有給他任何建議和幫助。但他心里對父親卻沒有絲毫的埋怨，反而充滿了感激。

　　在他的父親豐田章一郎27歲時，他的祖父豐田喜一郎就已經去世了，他的父親憑借自己的努力在豐田公司成長，最終接過大權的接力棒。豐田章男明白：其實他的父親一直在指引他，父親就是他的榜樣。

　　崛起

　　一位王子最需要做的事，是向世人證明自己具有成為一國之君的實力。

　　父親的培養方式使豐田章男有了更大的施展空間。上世紀九十年代末期，針對越來越多日本年輕人被網絡所吸引，而其買車的愿望逐漸下降的狀況，豐田章男開發了一個關于汽車資訊和購買二手豐田車的網站，這個網站幫助豐田二手車經銷商，將平均周轉時間由90天降至10天。

　　這一役，使得豐田的各位前輩對豐田章男刮目相看。

　　豐田章男在公司內部的境遇十分微妙。一方面，盡管人們知道他“豐田王子”的身份，但在業務方面并沒有對他特殊照顧。另一方面，他又得到了奧田碩、張富士夫和渡邊捷昭這三任外姓社長的精心栽培。

　　2000年，經過16年的磨練，44歲的豐田章男成為豐田汽車史上最年輕的董事，“豐田王子開始為接管豐田汽車全力以赴。”豐田汽車內部開始流傳這樣的說法。

　　正如眾人所料，此后，豐田章男開始逐步擔當重任：2002年晉升為常務董事，2003年又升為僅次于副社長的專務董事，專門負責豐田在中國及亞洲其他國家的業務。在此期間，他止住了豐田在中國市場的頹勢，與中國一汽建立了新的合資公司，并擔任合資公司的副董事長。隨后，聯姻一汽的豐田在中國市場迎來了業績的快速增長。

　　2005年，豐田章男再升至副社長，負責豐田商品企劃、信息及采購等業務。

　　即使身居高位，豐田章男幾乎每個月都會和豐田的試車員一起出現在試車場上，并親自試駕豐田以及競爭對手的每一款新車。

　　德國紐伯格林拉力賽，當雷克薩斯以150公里的時速結束個人賽段時，在頭盔里面，豐田章男禁不住掉淚了。那是一種難以言說的復雜心情：一是因為經過堅持與拼搏，終于順利完成了自己的個人賽段；二是因為在駕駛雷克薩斯飛馳的時候，他悟到自己的祖父豐田喜一郎為何要堅持每月一次地駕駛豐田車練習賽車。

　　“只有通過親自駕駛、親自體驗，才能更全面更細致地了解自己生產的汽車，從而更好地改進、生產和銷售它們。”

　　2007財年，豐田以188億美元的盈利創下歷史上的最好成績，全面負責豐田全球銷售業務的豐田章男功不可沒。此時，豐田章男登上社長的寶座，只是時間問題。

　　在危機中登基

　　“就像瓜熟蒂落一般，這一天遲早會來臨。”但有些出乎豐田章男意料的是，這一天竟伴隨著一場前所未有的經濟危機。此時的豐田汽車走到了一個歷史的關鍵點上，風雨飄搖、危機四伏。

　　2008年豐田汽車897.2萬輛的銷量超過通用汽車的836萬輛，一舉奪取了后者保持了77年的全球第一的寶座。但坐上王座的豐田汽車卻一臉愁容，這一業績同比下滑4%，只是瀕臨倒閉的通用汽車衰退得更為厲害，同比下降10.8%。

　　2009年2月8日，豐田汽車預計2008年財年（日本企業會計年度一般從當年的4月1日到第二年的3月31日）將虧損39億美元，這是自1959年以來豐田汽車首度虧損。較之2007年188億美元的盈利，227億美元的落差對于豐田汽車無異于一場大地震，豐田汽車的市值也從當時的2000億美元跌去一半。

　　面對前所未有的緊急形勢，豐田公司期望借助豐田家族的凝聚力闖過難關。雖然現在的豐田家族只擁有豐田汽車2%的股份，但在日本的企業文化里，企業創始人家族就像一面旗幟，具有極強的精神感召力。

　　2009年1月20日，豐田汽車正式宣布，公司現任社長渡邊捷昭將改任副會長（在日本公司，社長相當于CEO，會長相當于董事長），現任副社長、52歲的豐田章男將出任豐田汽車歷史上第十一任社長。這將是豐田汽車歷史上第二次“大政奉還”。

　　發布會結束時，豐田的前后三任社長都站了起來，中間是豐田章男，左邊是現任會長張富士夫，右邊是即將任副會長的渡邊捷昭，在鎂光燈的閃爍中，豐田三巨頭的手緊緊握在了一起。握住的，還有豐田汽車未來的命運。

　　復興的兵法

　　被推上風口浪尖的豐田章男，深知他所背負的使命——上演一出“王子登基、重振豐田”的大戲。“生在豐田家是我自己無法選擇的。我希望做一個親臨一線的社長，要與銷售、生產一線共同應對困難。”

　　此時壓力重重的豐田章男，時常想起那面至今保存在日本鹽山市云峰寺的武田戰旗，他對上面繡著的14個大字有了更深刻的領悟：任何成功的商業運作都需要做到步驟實施如風，內部管理如林，業務開展如火，面對困境如山。

　　熟稔兵法的豐田王子鋪開了豐田復興的出征圖。

　　步驟實施如風——

　　豐田的問題主要在于北美市場，2008年北美市場急速惡化，豐田全年銷量下滑15.4%。而較為穩定的中國市場已成為各大汽車廠商最后的避風港。2009年，中國很可能超越美國，成為全球最大的汽車市場。

　　針對這樣的形勢，2009年年初，熟悉中國文化的天津一汽豐田總經理加藤雅閣被升任為豐田中國的總經理，結束了由遠在日本的豐田中國董事長佐佐木昭對中國業務的“遙控”。還未正式上任，豐田章男就已經開始了調兵遣將，其快如風的手腕令業界嘆服。

　　內部管理如林——

　　橫在豐田振興之路上的第一道關卡，就是目前豐田內部官僚化的組織結構。豐田章男已經著手精簡臃腫的管理層，建立新的組織結構來加速決策的實施過程。

　　在過去3年中，豐田雇傭了4萬名員工，而他們對于公司文化知之甚少。這類似一種代謝紊亂的疾病，不會突然間暴露，但等惡化時發現就太晚了。對此，豐田章男表示：將加強企業文化，回歸到“客戶第一”的創業原點，回報為豐田的發展作出貢獻的各位員工，并使他們繼續實現未盡的抱負和理想。

　　面對困境如山——

　　近些年來，為滿足市場的需求，豐田一直在全球擴張基礎設施和生產能力，這都使得其自身在經濟危機中處于不利位置。“攤子鋪得越大，損失也越大。”豐田章男已經決定不再建設新廠和擴大生產線，盡量利用好現有的生產能力，建設一個更加強調開發、產品和銷售運營的結構，如山一般，面對危機巋然不動。

　　豐田要扭虧增盈，就必須直面世界性的生產過剩而引起的減產。豐田章男曾提出過要構建年產700萬輛豐田也能夠獲利的體制，現在他正慢慢地踩著豐田生產的剎車：2008年豐田國內工廠的平均日產量為2萬輛，2009年第一季度的日產量已下調至1.2萬輛，預計下一步將再下調到9000輛。

　　業務開展如火——

　　在行業寒冬中，能夠給予汽車廠商們溫暖的，只有小排量和混合動力車，而其中混合動力車因環保省油，被認為是危機后的一大新的增長點。

　　“只有經過疾風洗禮的草，才能成為最堅韌的草。”

　　豐田是混合動力商業化的先驅，其全球首款商業化的混合動力車普銳斯，在日本市場已經有十多年的歷史。豐田有足夠的體質和溫度經受這場洗禮。

　　在2008年底的結構重組中，豐田公司新成立了一個質量監督部門，加強混合動力車的質量管理。“我們將爭取在2010年前實現混合動力車年銷售量過百萬，在2020年前所有的車都裝上混合動力系統。”

　　豐田王子已經拔劍出鞘。