【摘要】公司治理的本質就是建立一套有效解決代理問題的機制，各國在選擇監督制度時需要系統考慮內外部治理機制，使兩者有機結合，優勢互補。本文通過美、德、日的監督模式對比，認為強化中國的監督制度應充分借鑒德國經驗，從實質性強化監事會。這是公司治理的理性選擇。

　　一、公司治理的本質

　　公司治理的任務是有效解決代理問題，為企業價值最大化開拓道路。各國學者對公司治理的研究多集中于內部的公司治理結構。張維迎認為，從本質上講，公司治理結構是在產權制度安排的基礎上對“企業所有權”的分配所做出的制度性安排，企業所有權不同于財產所有權，是指企業的剩余索取權和剩余控制權。公司治理應做到剩余索取權和控制權達到最大程度的匹配。剩余索取權或者說當期剩余經濟利益索取權是相對于契約收益權而言的，是對企業總收入扣除所有固定的契約支付（如原材料成本、固定工資、利息等）后的余額的要求權。企業的剩余索取者是企業的風險承擔者，因為剩余是不確定的、沒有保證的，在未履行固定的契約支付之前，剩余索取者是什么也得不到的，企業的財產所有權擁有者無疑應該擁有剩余索取權。從激勵管理者的角度講，如果說企業的管理者也擁有部分剩余索取權，那也不能動搖企業財產所有者擁有索取剩余的主體地位。而剩余控制權，又簡稱控制權，指的是對契約中未規定事項的決策權。一方面由于契約的不完備性及經營環境的不確定性，投資者不可能規定管理者只擁有特定經濟活動的決策權，而往往實行放權，只保留最終選擇管理者的權力；另一方面從效率上講，如果把未定事項的決策權留給投資者，將產生高昂的決策成本，也未必能達成一致意見，勢必極大地影響決策效率。因此，企業的剩余控制權實際上是由管理層掌握的。現代企業一個不爭的事實就是所有權和控制權已經分離，至少是剩余索取權的主體和控制權已經分離。張維迎教授所指的使剩余索取權和控制權達到最大程度的匹配也只能從激勵管理者的角度理解，這實際上解決的是一個代理問題，給管理者適當剩余索取權，有助于管理者善用控制權，制訂最佳經營決策，促進企業價值最大化。

　　完整的公司治理包括公司內部治理和外部治理。外部治理包括產品/要素市場、經理市場、資本市場、金融市場及控制權市場等。林毅夫認為公司外部治理機制對規范公司的運行起著更重要的作用，與一個充分競爭的市場機制相比，公司內部治理結構只是在外部治理機制的基礎上派生的制度安排，起著對外部治理的補充和保護相關利益主體的作用。可見公司治理是一項復雜的系統工程，其目標是解決代理問題，本質就是要建立有效解決代理問題的機制，一是約束機制，林毅夫教授所述外部治理實際上就是公司治理的外部約束，此外還有內部約束，也就是公司治理結構內部的權力制衡，約束機制的目的是增加違規成本，降低管理者的“道德風險”；二是激勵機制，目的是使決策、監督、管理者與投資者的效用函數趨于一致，降低出現代理問題的可能性；三是監督機制，目的是檢察企業是否出現代理問題；四是修正機制，就是及時有效地處理并修正已經出現的代理問題。

　　二、美、德、日監督模式比較

　　由于公司治理是個大系統，既包括外部治理也包括內部治理，既涉及國家甚至國際宏觀環境也涉及企業內部微觀環境，因此，在評價一種公司治理模式時也就必須具有系統觀點，不能只見內不見外，只重微觀不重宏觀。

　　美國擁有最為發達的外部治理機制，可以從宏觀上有效降低代理成本，故其內部實行單層制的治理結構（即股東會下僅設董事會，沒有單獨的監督機構），具有其合理性，因為可以降低內部監督成本。由于美國股權結構分散，單一股東很難擁有公司的控制權，因此，美國的公眾公司經常處于內部人控制狀態。為了減輕內部人控制，美國在董事會中引入獨立董事，履行監督職能，也充當專家顧問的角色。在美國公司中，董事雖然由股東選舉產生，但公司的高層管理人員和內部董事均能對董事提名產生影響。獨立董事是否真正獨立，也是一個現實問題，安然丑聞就是一個例證。再者，獨立董事身處董事會內部，其利益與整個董事會息息相關，而又往往身兼數職，因此，獨立董事的監督效力是較弱的，但美國強有力的外部治理可以彌補這一重大缺陷。

　　與美國相比，德國的外部治理較弱，不能在宏觀上有效降低代理成本。德國公司一方面股權較為集中，容易產生大股東獨裁控制問題；另一方面銀行可以持股，各股東持股也較為穩定，因而具有積極性來實施監督，制約大股東的獨裁控制。因此德國在微觀上實行雙層制治理結構，即股東大會選舉產生監事會，監事會中出資者代表和職工代表各占一半（職工代表進入監事會是德國公司治理的一大特色），并且監事會的人數往往在20人左右，這樣的制度安排無疑又可以有效地制約大股東的獨裁控制。德國公司治理的另一特色就是監事會任命管理委員會，管理委員會做出的重大決策要經監事會批準。這樣就可以保證監事會處于超然地位，并擁有實權，因而，就能有效地實施監督并及時修正管理者出現的代理問題，從微觀上降低代理成本，彌補外部治理的不足。

　　美、德兩國的公司治理模式正好相反，可以說美國是以外為主，以內為輔；德國是以內為主，以外為輔，兩種模式都是內外結合，才發揮了較為有效的治理效果。與美德的治理模式相比，日本的公司治理模式可以說是一種折中模式，即二元制模式，董事會與監事會是平行機構。大家都認為日本的監事會并沒有實施有效的監督，其根本原因在于董事會控制著公司，而監事又由董事會提名與任命，即實際上監事會淪為了董事會的下級機構，當然就無法有效監督了。由于美日兩國政治經濟聯系極為密切，2002年日本商法改革中引入了獨立董事制度，允許日本公司在獨立董事與監事會兩者中排他性地選擇其一。其實日本的外部治理是無法與美國相比的，在微觀上如果又選擇了本身監督能力較監事會次之的獨立董事，再加上日本企業的股權較為集中，存在大股東獨裁控制問題，就可能使獨立董事制度更為失效。與日本做法相反的德國在其商法改革中卻是加強了公司治理的透明度，強化了外部治理，其明智之處顯而易見。三、強化監事會——中國公司治理的理性選擇

　　中國的現實經濟狀況更接近于德國或日本，外部治理機制較弱，股權結構集中。日本公司治理模式的改革存在明顯缺陷，沒有做到內外治理互補。因此，中國應借鑒德國雙層制治理結構經驗以彌補外部治理的不足。中國正處于公司治理改革的十字路口，有些學者認為我國的經濟環境與日本相似，日本的改革經驗應該是我國的指路標，因而主張廢除監事會，強化獨立董事制度，這種觀點其實是犯了本末倒置的錯誤。一是我國的外部治理相當不健全，故而應該強化內部約束和監督，專司監督職能的監事會應是首選；二是實行單層制后，獨立董事容易受到內部人或者是大股東的控制，從而造成監督職能的雙重弱化，得不償失。目前中國的公司治理結構是日本式的二元制，監事會和董事會在法律上具有平等的地位，但實際情況是董事會控制著公司，監事會沒有實權，沒有超然的地位，在利益上受制于董事會。監事會往往淪為董事會的“奴隸”，而無法真正實施監督職能。因此，中國的理性選擇只能是強化監事會，而決非放棄。在這方面，國家委派監事會給了我們很好的啟示。

　　國有企業改制放權后，企業成了市場經濟主體，刺激了企業的經營管理。但同時也增長了國有資產的委托代理鏈，造成國有資產所有者缺位，助長了國有資產的流失，國有企業的經濟效益也不見提高。而國家委派監事會的實行，一方面極大地縮短了國有企業的委托代理鏈，降低了代理成本；另一方面，國家委派監事會擁有極強的權威性，直接對國務院負責，并提出對管理者的任免意見，因此地位超然，可以起到較好的監督效果。缺乏權威和地位超然也正是企業內部監事會失效的重要原因之一。

　　結合德國監事會的經驗，中國改革監事會制度，應強化監事會職能，賦予監事會實質性權力，例如選擇外部獨立審計機構的權力，設立監事專職監督機構并領導內部審計，甚至可以讓監事會擁有董事會重大決策的特別否定權等。擁有權威和超然地位使監事會擁有了監督的利器，但更基礎的還在于保證監事會的獨立性。李爽認為監事會問題的根源就在于獨立性問題。中國與日本相似的是監事的提名基本上由控股股東掌握，控股股東又控制著股東會，哪怕是經股東會任命的監事也無法具有獨立地位。因此，要保證監事會的獨立性就必須改變由控股股東提名監事人選的現狀。這一點可參考銀行業選舉監事的做法，并引入具有一定社會聲譽的外部監事。在外部監事的引入上，在紐約和香港上市的中國石油已經提供了可以借鑒的經驗。此外，要使監事會有效行權還需要一個前提條件，就是監事人選必須要具有經濟、管理、財務、會計或審計方面的專業知識及較豐富的工作經驗。另外，不容忽視的一個事實就是監事會也是一個代理機構，同樣要對監事實行固定報酬外的績效激勵機制。