摘要：外包指整合利用其外部最優秀的專業化資源，達到降低成本和風險、實現最佳資源配置、發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的應變能力。通過對外包競爭優勢和風險的闡述，探討了使企業和承包方都能獲得雙贏的風險防范措施。

　　關鍵詞：外包；競爭優勢；風險防范措施

　　一、外包的競爭優勢

　　第一，降低企業的生產成本。企業應首先確定自己的核心業務和核心競爭力，以保持市場的競爭優勢，然后將非核心業務外包給更好的專業企業。這樣避免了在非核心業務所需的設備、技術、研究開發上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，實現資源最佳配置，從而保持產品在市場上的競爭優勢。最近外包協會進行的一項研究顯示外包協議使企事業節省 9% 的成本，而能力與質量則上升了15% .第二，強化公司的核心能力。外包把企業有限的資源集中在最有價值的核心業務上，使核心競爭力得到不斷鞏固和提升。比如，微軟公司本著在核心業務上具有競爭優勢的原則，進行了公司改造。改造后，微軟只專注于其核心業務即開發普及軟件產品，而在提供顧客服務方面，則以戰略同盟的形式，與其他軟件公司合作完成。

　　第三，降低風險。環境、技術、市場的瞬息萬變，使企業投資于非核心競爭優勢的業務存在著巨大的風險。比如，戴爾公司外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產流程的設計和創新，重點投資它的核心能力：理解客戶需求、物流管理和部件集成。通過外包策略，戴爾節省了零部件生產設備、人力資源和倉儲等巨大投資，更重要的是避免了這些投資以及研發失誤帶來的風險。另外，以前由單個企業承擔的風險變成了與外包商共同承擔，風險性降低。

　　第四，財務優勢。外包解放了公司的財務資本使之用于可取得最大利潤回報的活動，迅速改善公司的財務報表情況。在外包合同簽訂之后，發包方的資產就轉移到了承包方的賬面上。發包方賬面上記錄了一筆銷售；從資產負債表上除去了一筆虧損的、已經折舊不少的資產，從而帶來利潤上升；人員減少降低了流動資本。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營而獲得全球性的飛速增長。

　　二、外包風險

　　第一，鎖定公司戰略。很多企業根據自己的戰略發展來制定外包策略，但是如果企業做決定時，沒有參考自己的長期戰略，則有可能導致災難性的后果。當NLT進入了高速增長階段之后，這個電信巨頭將其大部分的IT業務都外包給了IBM—包括開發應用程序和租用IT基礎設施。而今，NTL正面臨著巨大的財務壓力，需要千方百計地優化它的各個運營功能，但是公司卻受制于其高度集中的基礎設施，并且每個月還要向承包方支付高額費用。因此，將業務外包出去面臨的一個最大風險是，一旦外包出去，要想再收回來，可能需要數年的努力。在企業進行大規模轉型的時候，以前所進行的外包可能成為企業的枷鎖。

　　第二，外包分散。很多企業都選擇將各項業務分散外包出去，特別是與IT相關的業務—從網絡服務到主機運行，從桌面電腦管理到開發海外應用程序。一旦企業IT發生了改變（不論是業務轉換，還是因為改革的不連續性），各個承包方之間的關系將隨之改變。很明顯，公司需要加強對承包方之間的管理，使其能夠相互配合。但是，只有當公司預見到了這一改變并且提前做好這些準備，才不會導致大規模的業務脫節。若在發生沖突后進行補救，為時已晚。

　　第三，放棄差異性。商業創新來源于突發奇想，但是承包商不可能將其想到的商業革新告訴企業。對承包商來說，所有的業務實現標準化就意味著提高效率，不希望企業不斷更新業務要求。外包雖然給企業帶來更大的靈活性，但是卻以犧牲創新的機會為代價。

　　第四，與員工關系破裂。承包商在接管一個有工會組織參與的業務時，可以保留工會也可以取締工會。若保留工會，面臨著外包業務過程中，承包商推行新舉措時，一旦與工會發生沖突，關系惡化，就可能導致員工集體罷工而業務癱瘓。如果取締工會，員工可能產生敵對情緒，導致怠工。罷工對剛剛外包出去的業務是致命的打擊：企業的整個業務陷入癱瘓。接管業務的承包方無利可圖，而且陷入了解決勞資糾紛和盡力減少損失的矛盾之中。承包方和企業的關系可能破裂，因為雙方在努力解決問題時不但同時遭受了損失，而且在公眾心目中的形象都遭到了破壞。

　　第五，承包方發生問題。發包方需要和兩家承包方同時討論，以求在協議條款上達成一致，簽訂合同。如果發包方和原承包方的合同涉及風險及風險共擔、利益共享，那么在合同終止時，如果取得了任何利益，雙方就要根據先前的協議共同分享利益。如果發包方認為承包方即將破產，就可能援引保護性條款，要求終止合同，而承包方想千方百計地保住合同。新的承包方要同意以雙方都可以接受的價格從原承包方那里購進外包的資產。發包方必須說服新的承包方，它是可以從外包合同中獲利的。但是由于有了前車之鑒，新的承包方也有很多理由對此表示懷疑。

　　第六，合同風險。很明顯，有著深遠影響的外包需要有嚴厲的合同、監管條款和服務協議加以約束。合同的任何更改應該以附加條款的形式出現。當雙方出現了更深刻的矛盾時，整個合同需要重寫。企業通常都會派出一個服務管理小組管理外包出去的功能性業務，或者派出一個操作小組管理外包出去的業務過程。承包方也會指派相應的工作小組與其配合。太過嚴厲的服務協議只會增加自己的成本，并且把簡單的事情弄得復雜。

　　第七，品牌風險。耐克公司將整個供應鏈管理都外包出去，由承包方決定在哪里生產并全權管理。這樣耐克公司可集中精力關注它的核心競爭力—市場營銷。但許多年后，它的主要顧客群發現其產品是在一種非常惡劣的環境下生產并游行示威抵制該產品。耐克為了保護品牌，對其供應商做出了某些限制措施，以改善工作環境和提高工人工資。前惠普公司全球品牌主管伊恩？瑞德說過：“永遠不要為了提高效率而進行外包。公司必須考慮顧客的感受，而且必須確保外包絕不能在顧客心目中產生不好的影響。通過外包，最好是能夠提升公司的品牌價值。”

　　三、外包風險防范措施

　　第一，制定外包策略時，慎重考慮此策略對企業的長遠戰略目標是否將造成重大影響。不可因一時的急功近利，匆忙將業務流程外包出去，造成在企業經營困難時，無法收回業務，成為企業轉型的巨大障礙。

　　第二，加強對各承包方的監督管理，使其能夠相互配合。在承包方之間樹立合作競爭意識，強化各相關企業的業務合作。實施業務外程中，相互信任，平等互利，密切配合，建立良好的信息網絡和戰略伙伴關系。憑借高度柔性的生產機制，迅速適應市場需求的變化。

　　第三，建立高效的信息反饋機制。和承包商及時溝通信息，鼓勵承包商反饋意見，提出創新思想和合理化建議，并迅速做出反應，主動使承包商從革新中受益。標準化形成規模生產固然對承包商有利，但如果企業對承包商能做到利潤共享，本著“創新—適應市場需求—企業生存”的原則，承包商還是愿意及時反饋信息，提出革新建議，共享利益，共同發展。

　　第四，及時溝通協調與員工的關系，強化文化管理來消除各種摩擦和沖突。若承包商接管了一個有工會組織參與的業務，為了維持與員工關系，應保留工會。承包商推行新舉措時，應與工會溝通，通過工會去協調。發生沖突時，企業、承包商應考慮局部利益和整體利益的關系，及時與工會溝通，相互理解，力爭合作，避免不必要的損失。外包涉及了不同的企業，甚至不同國家企業之間的資源整合，需要通過強化文化管理來消除各種摩擦和沖突，如強調目標一致的團隊文化，誠實互信，加強相關各方的合作和協調。

　　第五，防范承包商發生問題。若發生承包商自身競爭能力下降而不能履行責任時，企業應及時增加可替代的承包商，維持一種向后集成的可靠威懾力量，或者通過購買承包商的股份成為承包商的控股者之一，以使外包不至于因個別承包商的退出而中斷。

　　第六，外包合同的制定和管理。外包合同應明確服務范圍、職責，同時有充分的彈性應對技術和操作方面的變化。用合理的服務水平衡量質量表現，而不僅僅關注細節和項目進展速度。合同中應明確賠償責任與爭端解決程序，應包含限制成本增加和終止合同的權利。雙方專家小組同時監督管理合同的執行情況。

　　第七，加強對承包商的持續監督，提升公司的品牌價值。企業應成立由IT專家、財務專家和戰略專家組成的監管組，對承包商生產產品的工作環境、衛生狀況和工人的工資等進行監管，制定限制措施，確保外包不因污染環境、虐待工人等在顧客心目中留下不良印象而影響公司的品牌。企業應對外包的產品生產制定統一的標準，包括衛生狀況、生產環境等，對不符合要求的承包商不予外包，以免減損公司的品牌價值。

　　參考文獻：

　　［1］［英］伊恩 ，吉爾珀斯。制勝外包［M］。北京：人民郵電出版社，2004.

　　［2］劉景江，劉桂華。淺論我國企業外包的障礙與對策［J］。經濟問題。2004，（02）。

　　［3］林則夫，陳德泉等。試論信息技術外包的風險管理策略［J］。企業管理。2004，（02）。

　　［4］馮祈善，王善臣。外包在人力資源管理中的應用研究［J］。重慶大學學報（社會科學版）。2004，（02）。

　　［5］楊勛萍，牟援朝。外包的動態管理研究 ［J］。現代科學管理，2004，（05）。

　　［6］徐姝，胡朋銘。資源外包戰略管理［J］。技術經濟，2004，（05）。

　　［7］馮巧根。IT企業如何實施外包［N］。計算機世界。2002-01-07。