提高項目管理，需要由始而起、至終，并將其落于細處、實處。

　　項目管理一直是企業管理中一個熱門話題，也是近年來學術界和實業界的一個研究重點。在當前金融危機的外部背景環境下，企業項目管理的水平被提出了更高的要求，亦承擔了更多的職責。對于那些以項目為基本經營單位的企業而言，項目的成敗與否顯得更加重要甚至關乎企業的存亡，因此，被提出了越發嚴苛的要求。

　　項目管理所包括的內容極為廣泛，如工程項目、IT項目、咨詢項目等等。盡管種類繁多，所涉及的行業的操作特點也是大相徑庭，但其管理的方法與思想有較多的相通之處。筆者通過對多年來在世界500強企業從事項目財務管理的工作經驗的總結，得出一些實踐心得，并將從項目作業者（乙方）的角度，對項目財務管理中需要注意的問題提出建議。按具體的項目管理流程順序，來剖析其中的重點問題。

　　“戰”前策

　　好的開始，往往是成功的一半。項目的談判階段，是整個項目成功與否的重要環節，需要格外注意。

　　首先，明確項目的工作范圍。IBM的咨詢服務部門有句格言：“虧損的項目是簽出來的，不是做出來的。”合同中，甲乙方權利義務的分界點一定不可模糊。有時，銷售人員為了盡快簽訂合同，對合同中一些看似細微的工作范圍沒有進行清楚的定義，為將來合同雙方就某項工作的費用由誰承擔等問題留下了隱患，而由于乙方往往處于合同中的弱勢地位，一旦妥協失敗，則不得不承擔由此產生的額外的項目成本，降低乃至完全吃掉整個項目的毛利潤。金融危機時期，銷售人員為了自身業績，想盡早簽下合同，并在其間做出一些非原則性的讓步，其心理可以理解，但企業也必須加強對合同的法律、財務審核，確保預期項目成本的可控性。

　　其次，認真考查客戶的支付能力和信用狀況，尤其對于項目周期大于一年的項目合約。無論何時，對客戶的支付能力和信息狀況進行考查都是重要的，不過在金融危機的大背景下，這個問題顯得更為更要。2008年以來，不少從前信用良好的百年老店紛紛倒下，如果一個做IT咨詢的企業攤上了通用這樣行將破產的公司，再好的項目團隊投進去，換來的恐怕也是血本無歸。銷售、市場和財務部門應該通力合作，盡量利用市場上的公開信息和各種渠道，預測客戶是否有足夠的付現能力和誠意。這一考查過程還需貫徹于整個項目的始終。

　　再次，不能接受過于惡劣的付款條件（Term）。可能的情況下，盡量提高預付款的比例，盡量保證付款與項目付現成本的支出基本同步，不至于過多地占用公司的營運資金。比較被動的局面是：企業簽訂的Term是1：4：4：1，而項目成本的支付比例是6：2：1：1，即當企業才拿到10%的貨款時，就不得不做了60%的工作。

　　例如電信設備行業內某企業，合同簽訂后第一個月內將硬件設備送至客戶現場，此項成本已占了整個項目的60%，余下的是軟件和服務的提供，而第一個月往往只能拿到10%的Payment。在這種情況下，一方面這個項目有較大的支付風險，另一方面一旦客戶以種種借口拖延后續的付款時，企業的處境將非常為難，處于被客戶裹挾的境地。停工，已投入的成本更難收回；繼續進行，余下的40%的工作，有可能導致將來虧得更多。

　　當然，從現實考慮，大多數公司處于乙方的地位總是相對弱勢，但即便如此，要保證如果付款與項目成本不能同步，至少底線也應該是付款與項目的付現成本同步。除非有足夠的證據證明，客戶在此付款期后的支付能力和信用水平是非常可靠的。

　　最后，當合同期超過一年時，要做好相關市場研究，對預期可能會漲價的工程物資/服務，要么在預算中留足不可預見費（Contingency），要么在合同條款中對此類物資/服務采取浮動價格，如石油類產品，也可以在項目執行過程中采取提前采購或套保。總之，要防止因通貨膨脹或某類工程物資的價格暴漲而侵蝕掉項目的利潤的情況。

　　執行鑒

　　在項目的執行階段，企業可根據不同的情況，選擇有利的操作方式，并努力保證項目的順利實施。

　　其一，對不涉及項目核心技術優勢的部分，可以外包給第三方，從而變固定成本為變動成本，在不影響競爭力的情況下降低企業的固定資產、人力成本投入，使企業變得更靈活，這也是應對金融危機的有效辦法。項目外包之后，可以通過招投標的方法，選擇性價比最好的分包商。由于市場競爭壓力的存在，外包往往比自己養一支隊伍更加經濟有效。

　　其二，與分包商簽訂背靠背合同（Back），轉嫁甲方付款延遲的風險。所謂背靠背合同，就是在分包合同中約定分包合同的付款條件和與客戶簽訂的總包合同同步，客戶付我們多少比例的款，我們就付分包商多少比例的分包款。從而將資金的壓力和付款風險進一步向下分解和轉移。企業由乙方變成了甲方，應充分發揮自己的議價能力。

　　其三，對成本進行精細化管理，分步剖析項目作業流程及所需的相應資源，去除一切不必要的成本開支。

　　在這里，可以借鑒制造業中常用的作業成本法。將所有的項目成本歸集于一張二維表上，進行預測、分析和管理。橫向是項目流程，即為什么花錢（成本動因）；縱向是工程所需的各項資源，即投入的資金都換取了哪些項目必須的生產資料和勞動力（成本對象）。這兩者的結合，便可形成對項目成本強有力的監控和分析。此外，對項目成本的管理不應該僅停留在成本動因、動力對象的二維角度，還要引入第三個維度——時間。要知道，項目中花費不同的時間完成同樣的工作，其成本是不一樣的。其具體的量化分析，可以引入如“贏得值”這樣的概念。這樣一來，項目的成本管理就不再停留在表面，從而使整個項目的成本管理進入立體化階段。

　　其四，定期召開各項目的財務健康狀況評級會議。例如，IBM對所開展的各個項目，都會定期召開由銷售、服務、內控、財務、運營等部門參加的聯合會診會議。根據項目各關鍵指標（KPI）最新預測與預算值的偏離程度，將其分為四類：A類為健康項目，標為綠色，半年開一次會；B類為正常，有問題但不大的項目，標為黃色，三個月開一次會；C和D類分別是問題嚴重和極其嚴重的項目，一個月開一次會。通過不斷的評級與分析，項目進展得好壞便可基本掌握，并且不同級別的項目，也決定了我們與客戶打交道時的對策。

　　其五，對項目的預算與實際發生情況要不斷進行對比、分析，防止成本發生的情況超出控制，堅決杜絕未經合法批準的超支現象。同時，要有壯士斷腕的勇氣，對于由于各種主客觀原因導致繼續執行下去的損失甚至可能超過中止項目的損失時，要果斷地中止（Terminate）項目的執行，轉入法務程序，追討工程款。

　　其六，把握價值驅動點，在正確的時間做出正確的決策。所謂價值驅動點是指，項目中的一個或幾個較其他流程節點在項目成本/收益上，更具決定性影響的關鍵流程節點。在一個項目的執行過程中，可以將其分為若干個流程節點，但項目成本的發生并不是平均的，往往是在經過某幾個關鍵流程節點后，其項目成本會大量的不可逆的發生。例如在資源勘探作業項目中，一旦做出在某個具體地標鉆井的決策，其成本就基本決定了，因為當鉆井打下去之后，90%的成本便已經發生，并且如果沒有發現資源，其作業成本也無法收回。如果想再換個地方勘探，只能在當地再鉆一口新井，而不可能把這口井挪過去，它已經成為了沉沒成本。對于這些關鍵的流程節點，我們就需要認真研究，謹慎決定。把握好了關鍵的價值驅動點，整個項目的預期成本/收益也就有了更好的保障，整個項目的風險也就能得到有效的控制。

　　期后析

　　項目的結束，不等于項目管理的結束。對已經完成的項目，仍然需要進行大量的后續跟蹤分析，主要包括：

　　1. 對客戶后期使用、運行狀況的跟進，了解其可能的潛在需要，既能增加客戶對企業的信任感，也有利于發掘更多的商機。

　　2. 對所有執行完畢的項目，建立一個歷史數據庫，將項目的相關信息分類別記錄，對這些歷史數據的分析，也將為企業未來的經營策劃提供更有力的支持。

　　3. 多進行同行業類似項目信息的收集，通過同行業的比較分析，總結項目管理中存在的不足并不斷改進。

　　此外，對于同時有多個項目進行的公司，如何有效地進行多項目的運作，是一個非常值得研究的問題。不同項目所需要的人力、物力、資金等各方面的資源在很多時候是可以共享的。如果我們不是孤立地去考慮單個項目，而是從整體上提高對多項目運作的資金、人才等資源的調控能力，完全可能做到兩個項目團隊同時做三個項目，一臺設備同時為兩個項目服務等。“用八個鍋蓋甚至七個鍋蓋去蓋十個鍋”，省下來的那兩三個鍋蓋就是你節省的成本，從而大大提高資源的利用效率。

　　同時，通過統籌規劃，提前發現資源需求缺口，據之可以調整不同項目的進度快慢、優先程度。多項目運作的平衡，本質上是利用桿杠的作用，通過提高資源的利用效率來節約成本，但同時也增加了財務風險的可能性，因此對企業的總體項目管理水平提出了更高的要求。

　　公司倒閉多源于資金鏈的斷裂而非賬面的虧損。在當前金融危機背景下，企業需要進行整體財務目標的適當調整及相關的項目財務管理目標的調整，即應當樹立企業/項目現金流優于項目收益率的財務理念。公司總部在對各項目進行財務分析和評價時，現金流的考慮應置于第一位，這一點對熬過經濟寒冬至關重要。