摘 要：財務管理是企業管理的基礎和組成部分，從資金層面反映了企業的經營目的和經營水平。分析影響們每年因企業財務管理的因素對規范民營企業運行機制，提升民營企業經營管理水平和競爭力具有一定的現實意義。

　　關鍵詞：民營企業；財務管理；思考

　　財務管理作為企業管理的基礎和組成部分，從資金層面反映了企業的經營目標和經營水平。民營企業因其產權關系清晰，經營目標明確，激勵機制直接，理論上較其他企業具有強化企業財務管理的內在優勢。然而，由于歷史觀念和社會的原因，目前的民營企業財務管理的現狀還是無意識、粗放、無序的。隨著民營經濟在國民經濟中地位的上升，客觀分析強化民營企業財務管理的影響因素，對規范民營企業運行機制，提升民營企業經營管理水平和競爭力具有一定的現實意義。

　　一、企業治理結構不合理

　　家族式經營，家長制領導，血緣和親情凌駕于各種財務關系之上。企業除在利益導向、經營目標和共同對外方面較易取得一致外，家族成員爭功邀寵與經營者獨斷專行，一方面極易導致決策隨意、偏聽偏信；另一方面為平衡家族成員的情緒和利益，管理者既花費大量精力，又不得不放棄一些原則。企業結構封閉而思想觀念落后，小生產意識不能及時轉變，家族外員工正常的錄用與晉升受到排斥和干擾，優秀人才難以施展身手，脫穎而出，企業內部缺少合力和動力，預算和風險管理不能到位，有針對性的業績檢查與評價難以開展。建立和完善財務管理所需要的諸多環節無法組織實施。

　　二、成本效益原則庸俗化

　　經營者管理觀念陳舊，把加強企業財務管理，減少對成本利潤的操縱可能引起的一定期間非正常收益的減少等同于加強財務管理的機會成本，認為完善財務管就是增加管理人員，而實際上這種做法既自己捆住手腳，影響企業搞活，又浪費人力物力，經濟上劃不來。割裂眼前利益和長遠利益，只看到完善財務管理在成本、效率上可能對眼前利益產生的影響，而不考慮完善財務管理對企業管理經營的基礎性作用和長遠利益。

　　三、自身知識不足而又不愿放手，會計工作薄弱，財務管理基礎缺乏

　　民營企業經營者（所有者）一般都是從經營某一具體產品（產業）起家的，想的走的往往是先求發展后再規范。在其資本原始積累過程中，經營者最信任企業的“老板娘”可能是“會計”兼出納外加保管員。當企業發展到必需配備專職會計人員時，經營者出于思維慣性和對“外人”的防范，一般也不愿把財務管理權和相應的管理知情權授予專職會計人員，而僅僅視其為一個記帳員，出納還得由近親屬擔任，并且經營運作中出納的權限可以凌駕于會計之上而自行其是，于是，壓單、白條抵庫、資金體外循環等屢見不鮮，企業的經營與財務狀況很難得到真實反映。在此情況下，會計人員或出于無知，或出于回避（包括知情權和責任權回避），對參與企業財務管理既無積極性，也無責任心。

　　四、政府干預對民營企業財務管理的影響也不都是積極的

　　現階段，政府的政績相當程度體現在對地方經濟的發展上。與持續經營條件下企業會計的分期假設不同，地方經濟的階段性成果往往是與政府部門主管的任期（任職）相關聯的。因此在一定程度上，政府部門主管對企業眼前效益可能比民營企業經營者更關注。于是，在企業發展過程中，經常不失時機地檢查督促企業強化財務管理，切實要求提升管理水平與企業發展的階段性相適應的機構和部門不多，而熱衷于策劃盡快擴大規模的則不少。由于民營企業在發展中需要政府各方面的支持很多，因此政府部門的急功近利思想很容易影響而形成為企業的實際行為沖動，企業在加強管理、挖掘潛力和外延擴大再生產中更多更簡單的選擇后者。

　　顯然，這些強化民營企業財務管理的制約因素，有體制上的，也有人員及其素質上的，它們共同作用，既影響民營企業形象的提升，影響民營企業內涵潛力的發掘，也影響民營企業的長遠與穩定發展，使不少民營企業經營者陷入“創辦企業-產生效益-擴大規模-管理乏力、效益下降-企業停滯不前或倒閉”的非理性循環。因此，民營企業的產權優勢并不能天然地形成管理優勢。規范、優化和提升民營企業的財務管理水平，同樣需要社會各方進行不懈的努力。

　　首先，政府部門包括行使宏觀經濟調控職能的機構，必須樹立“以民為本”和公正、公開、公平意識，著眼于為社會提供平等的競爭環境，增加各項政策及其執行的透明度，在行使政策導向和管理職能時，擺正位置，既不缺位，也不錯位、越位。避免為獲取補貼、減免稅等地方利益和評比考核中的榮譽而對企業財務信息進行行政授意或干預；在落實對企業的扶持和優惠政策時，注重實效，著眼于企業的產品、經營特色、財務管理水平和發展后勁，防止純形式上的指標考核，杜絕企業在非正常收益方面的投機心理。

　　其次，積極創造條件和機會，為民營企業經營者“充電”，促使其樹立創新思維和創新管理，克服經驗主義，超越昨天，開創明天。要使民營企業經營者確信，財務信息的真實透明和正確披露，是企業誠信經營和可持續發展的基礎，而加強經常性的財務管理則是這一基礎的前提。必須使經營者認識到，財務管理決非僅僅是財會人員或財務部門的事情，它是一項系統工程，需要在供產銷各個環節，人財物各個方面進行內部控制規劃、建設和組織落實，需要自企業經營者到普通職工的廣泛參與，需要體現“以人為本”，重視企業員工的素質培訓，建立具有操作性的員工道德規范與行為準則，需要強調內部溝通與交流，減少各層次管理者與被管理者之間的磨擦。

　　再次，指導企業完善公司治理結構，跨越權力、利益、人情和榮譽障礙。在民營企業，因創辦基礎不同，一股獨大與股權分散、經營決策效率受到牽制的均有所反映，在企業財務決策上或表現為獨斷專行，聽不進不同意見和建議，或表現為優柔寡斷，錯失時機。因此，民營企業在發展中股權的集中要適度，對具有股東與員工雙重身份的要促使其明確不同身份職責權限的行使場所和方式，在此基礎上，根據企業的規模、性質、人力資源，按照不相容職務相分離的原則，構建企業的組織結構和權責分配體系，強調制度高于總經理，制度面前人人平等，推崇以人品創造精品，同時在企業內部淡化自已，著力宣傳骨干和普通員工，讓員工分享榮譽，充分調動員工參與管理的積極性。

　　第四，在社會誠信建設和實施企業外部檢查監督中，逐漸形成一種重內部控制、重財務管理的氛圍，使財務管理成為企業經營者潛意識中與經營、競爭等觀念并列的慣性理念。為此，在肯定社會審計對企業財務管理制度進行檢查測試的同時，其他諸如財政、審計、稅務、金融等在實施對企業的各種監督檢查時，應當對企業的財務管理狀況給予必要的關注。有關部門在組織相關考核評比時，也應該將財務管理制度及其執行情況列入視線。在不涉及商業秘密的情況下，政府管理部門還可以適當方式直接組織民營企業經營者進行財務管理方面的經驗介紹、參觀學習或案例分析，其效果可能較財會人員的間接推動更好一些。