“我就想做一個跟原來的‘小作坊’不一樣的‘企業’。”“快書包”的創始人徐智明如是說。1995年在廣告公司工作的徐智明因在書店找不到專業書籍和雜志，從而創立了全國第一家廣告專業書店——“龍之媒”。幾年下來，龍之媒在廣告界已經有了一定的成就和地位，但是徐智明不太滿足于這個“小作坊”，“我將龍之媒定義為‘小作坊’，因為從經營的模式來看，不具備資本性，只是具有那么一些獨特性。”

　　2010年6月9日，以“北京市區1小時到貨”外加免運費為賣點的“快書包”網站正式上線，經營品類由精選圖書慢慢延伸至飲品和零食領域。如果把當當、卓越比喻成沃爾瑪，那么快書包更像一個網上的7-Eleven便利店。

　　速度是“快書包”的最大特點，而在唯快不破的業務特點背后，徐智明坦言更追求管理上的規范。

　　“1小時”背后的資金壓力

　　“快書包”的盈利模式并不復雜，“網上買書由于已經被當當和卓越擠得利潤很薄，單純賣書是不可能掙錢的，當我們把客戶定位為城市商務人士，在分析客戶需求之后認為他們不僅是有讀書的要求，同時還有其他的用品要求，所以我就開始有了這個”網上便利店“的想法，品種少而精，配送快，充分滿足商務人士的需求。”徐智明說，而所謂1小時送貨的服務也并不是不可能完成的任務：以北京為例，“快書包”在北京市中心擁有30多個10平米左右的小庫房，分別輻射劃出的30多片區域，基本保證配送員騎電動車15分鐘之內能到達的路程（半徑2.5公里覆蓋范圍內）。每個庫房有2~4個配送人員，這些配送員都是“快書包”自己的員工，因而更易管理，可以保證服務質量。接到訂單后，配送員根據劃分的區域就近配送。限定配送范圍、直送方式以及分散小庫房的布局，使“快書包”能夠實現1小時內快速送貨。

　　在運營了一段時間之后，“快書包”做出了一些改變。首先對目標客戶群集中的CBD等區域增設配送人員；其次，將原來朝九晚五、周一到周日的配送時間改成朝九晚六、周一到周五。徐智明表示，明年會雇傭兼職人員，在控制成本支出的前提下，覆蓋更完整的時段。更重要的是當配送達到極限時會立即叫停，書目顯示“暫時缺貨”，等配送壓力緩解后，再重新上架。

　　這種經營模式有很強的獨特性，但是伴隨而來的是資金管理和融資方面的獨特“困難”。“‘快書包’起步的時候是我自己投了100萬元，然后有200萬元的天使投資，啟動之后一年內300萬元就已經賠光了，然后我又借了100萬元，繼續‘賠’到現在，好在新一輪融資已經到位。”徐智明對“快書包”的融資困難并沒有避諱，“從我們這個商業模式來看，雖然門檻不高，但是資金風險很大。我們每開一個城市，就要把配送點和人員一次性設置到位，成本的支出是一次性的大筆支出，幾乎沒有節約的可能，無法從小成本做起，也就是說極有可能在新的資金還沒跟上的時候，之前的錢就已經花光了，現金流管理是個很大的問題。”

　　“快書包”將大物流化為“短物流”的關鍵在于人的投入。在中國，人力成本比較便宜的時候，“快書包”的商業模式可復制性很強。這種模式對配送員工的要求很高，“快書包”花在培訓員工上的成本越來越高。一次性的大成本支出和緩慢的營收，就使得“快書包”很難實現短期的收支平衡，始終處于“賠錢”狀態。徐智明算了這樣一筆賬，“我們的1小時配送物流是完全自有的，從開始做第一個城市就無法以任何一個形式跟物流的外包公司合作，所以人工成本是固定且不斷上升的，根本無法節約。”

　　未來“快書包”的發展將從兩個維度開展：一是擴張地域，能夠做到30~40個城市；二是加大品類經營，能夠擴張到比如食品、飲品、藥品和一部分的自有定制商品。“快書包”規劃了幾十個門類商品來滿足小眾市場的閱讀需求和日常生活需求，圖書控制在500種，筆記本、書簽20到30種，小食品50種到100種等等，總體控制在1100種到1300種商品之間。

　　雖然設想的藍圖很具體，但是徐智明還是對于資金的缺口擔憂不已，“如果沒有新一輪的融資跟進，我們也只能停下發展的腳步，雖然我們的營收保持以每年10%~20%的速度增加，但是投入卻是成倍的增加。”

　　期待財務成為核心競爭力

　　成立將近兩年，“快書包”的觸角已經從北京和上海延伸至西安、成都、長沙和杭州，接下來即將開通深圳，廣州、南京和武漢也正在籌備。徐智明說，“快書包”2012年的目標是覆蓋11至12個城市。除了占領市場之外，徐智明更希望通過規模的擴大分攤采購成本和管理成本。

　　“很多企業可以采取開源節流的方式從各個方面運用財務手段來節約開支，可是在我們這個經營模式下，成本支出非常固定，也就是說只有增加營收這一手段。”對于無法向其他大多數企業一樣“開源節流”，徐智明有些苦惱。徐智明介紹，“快書包”的財務一直外包，雖然財務外包能完成一部分基本功能，但是與業務不匹配、經常出現溝通滯后的問題越來越明顯。“例如進了一批貨，在財務上講應是增加庫存，增加應付，但由于外包財務公司的原則是‘見發票記賬’，所以就造成了時間差，達不到我希望財務能夠對業務層面準確及時反映的要求。”徐智明表示這樣下來，所開展業務的城市越多，這種滯后所帶來的風險越大。

　　此外外包財務公司已經成為“快書包”和與業務公司及金融機構之間溝通的橋梁。傳遞信息的環節與次數越多，越會影響到信息的真實性和可靠性，進而影響企業財務工作的展開。實行財務外包的外部專業機構的人員都是隔一段時間才去企業進行一次“打包”服務，通常是一定時期給企業反饋一次財務信息和意見，這和企業財務人員一天反饋一次財務信息相比，當然顯得緩慢很多。徐智明說，“在我們進行融資的時候，這個財務問題就暴露得更加明顯，外包財務的賬，跟我們實際業務的賬對不上，造成了一些困擾。”

　　但是現實是，對于“快書包”這種成長性企業，擁有一個CFO還為時尚早。如何解決當下的尷尬問題，業內人士認為，最好的方法就是采用專業CFO咨詢團隊定期咨詢指導，且為其定向培訓出一支跟業務結合緊密的財務工作人員。

　　“很多次談融資的時候，VC們都在問我同樣一個問題，你的核心競爭力是什么，事實上不管從業務模式還是管理模式上，都沒有所謂的獨占性，雖然有一定的創新性，但這并不是不可復制的。如果有可能，我倒希望有一個新穎高效的財務系統能夠成為我的核心競爭力之一。”徐智明十分憧憬能有一個專業而有效的財務團隊能夠為“快書包”這樣的快速成長型企業服務。