【摘要】財務治理是現代公司治理的核心和關鍵。相關的利益人之間利益的不協調是導致我國過度融資的制度性原因,從上市公司財務治理中的股東與經營者財務上的沖突、股東與債權人財務上的沖突及內外股東之間財務上的沖突這三者之間入手,在吸收借鑒當前英美的股東主導型治理模式和德日的債權人主導模式兩種模式的基礎上,針對我國上市公司的自身特點以及當前的財務治理環境,創建新的綜合性財務治理模式。

　　【關鍵詞】財務造假 股權配置 財務治理

　　目前,我國公司的制度安排由于受經濟轉軌時期的影響,市場上許多公司的問題往往表現在財務方面,如:財務報表的粉飾造假,募股資金的隨意挪用,委托理財行為不規范等。這些問題單純從財務技術的角度已無法解釋,必須考慮公司形成的財務契約的過程及其制度環境,重視公司賴以存在的治理基礎,轉而從定性方面、制度層面來展開對公司財務的研究,即著重從財務治理的角度來進行研究已成共識。

　　1 財務治理的概念

　　企業財務治理是企業治理的重要內容和主要方面。財務治理是用以協調企業與其利益相關者之間財務關系、平衡財務權利的一套正式的、非正式的制度或機制。

　　財務治理要解決的是基于一種效率和公平的前提,對各相關利益主體的權力、責任和利益進行相互制衡的一種制度安排問題,是一組聯系各相關利益主體的正式和非正式關系的制度安排和結構關系網絡。其特點是側重于非數量方面的研究,注重人與人之間關系的研究,即財務關系,力求通過研究財務關系、合理安排財務關系為企業帶來經濟效益。

　　2 財務治理理論體系

　　財務治理是一個權力配置問題,是一套制度安排,是用以表現若干在企業財務管理中有利益關系的團體———股東、債權人、職工的關系,以期提高企業理財效益。財務治理理論認為,現代財務的資金運動更應內在地表現為一種權力即財權的流動,其主要內容大體上可分為治理結構、治理機制、治理行為三個方面。

　　3 財務治理的主體

　　財務治理的主體主要指股東、債權人、經營者、員工等利益相關者。各利益相關者向企業投入一定的“財力”——專用性投資,就要享用一定的收益,并承擔相應的風險。因為各利益相關者向企業投入財力的性質不同,所以享有的權利也不同,即享有不同的財權。企業根據各利益相關者的財力性質不同配置財權,各相關利益者以此承擔相應的風險和分享一定的收益。

　　4 財務治理的客體

　　財務治理的客體主要指財權的配置問題,包括財務決策權、財務執行權和財務監督權,“三權”之間相互配合、相互補充、相互制衡,從而使所有者的“剩余控制權”得到落實,其“剩余索取權”也就能有效保證。公司財務治理正是根據公司治理結構對財務決策權力和責任的進一步分配,通過財權在利益相關者之間的不同配置,從而調整利益相關者在財務體制中的地位,提高公司治理效率的一系列動態的制度安排。

　　5 財務治理的目標

　　隨著公司治理的創新,“股東至上”理念,近年來受到越來越多的挑戰、質疑。盡管都沒有否定股東在企業中的決定性地位,但動搖了股東作為惟一的剩余風險承擔者的假設,因而使股東作為惟一的剩余收益享有者的制度安排的合理存在疑問,利益相關者理念應運而生。現代企業是眾多利益相關者締結的一系列的“契約網”,利益相關者的利益結構復雜性和可能存在的利益沖突,會損害相關利益者的利益,從而影響企業的可持續發展或長期穩定發展,需要謀求一種對利益關系的平衡、制衡機制,遵守效率、公平原則。因此,將財務治理的目標定位為利益相關者價值最大化,體現了財務治理效率性目標與公平性目標的有機耦合,是一種現實選擇。

　　6 財務治理的核心

　　財務治理權配置是財務治理的核心,表現為某一主體對財產所擁有的支配權,合理配置財權可以增強控制的廣泛性和滲透性,減少失控區域;可以有效地防止代理人的敗德行為,遏制利益流失;可以提高信息的透明度和公平性。

　　7 財務治理模式

　　財務治理作為企業治理系統的一個重要內容,是企業的大事,在整個治理過程中處于重要的地位,集權和分權作為傳統財務治理模式的兩種主要形式,適用于不同企業發展的不同時期,同一企業治理的不同層面,二者在實際運用過程中各有利弊。

　　財務治理的模式應服務于財務治理的目標,財務治理目標在在過程上因定位于財務服務的最優化,在結果上因定位于企業價值的最大化,。綜而言之,財務治理就是要以科學高效及時的服務水平去促進企業價值的提高,幫助企業增收節支,實現經營目標、防范財務風險、保證資產的安全和完整。這個目標的實現,有賴于一個高效財務系統的建立,這個系統應具備清楚的內部財務關系,明確的權責劃分,合理的運行模式,能夠促進企業物流、資金流、信息流的一體化。

　　企業集團內部的財務治理,按其權限的集中或分散程度劃分,通常可以分為三種類型,即集權型、分權型和集權分權結合型。集團公司內部財務治理權的配置,要注意處理好這三種模型的適用性,科學有效地在集團總公司與分公司之間、集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業之間進行選擇配置。

　　7.1 集團總公司與分公司之間的財務治理權配置

　　財務治理模式的設計必須做到責、權、利、效有機結合。在集團總公司內部建立以集權為主要特征的財務治理體制,即資金和成本的主要管理決策權均在總公司,同時通過會計委派制等方式,加強對分公司日常財務活動的控制和監督。

　　7.2 集團公司與子公司之間的財務治理權配置

　　子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權,公司董事會和經理會依法對其內部的財務戰略決策和日常財務決策制定方案并負責執行。但是,子公司畢竟是被集團公司所控制的公司,集團公司對其子公司擁有財務與經營的控制權。因此,子公司董事會決定的重要的財務戰略決策方案,又必須經過集團公司審查批準。所以,在集團公司與子公司之間的財務治理權,應選擇集權與分權相結合的配置模式。

　　7.3 集團公司對非子公司性的成員企業的財務治理權

　　非子公司性的成員企業包括合營企業、聯營企業和參股企業三類。集團公司對這些企業的財務治理權一般采用分權型的配置模式,其財務治理權的特點是:第一,是財務參與權而非財務控制權。集團公司作為這些企業的產權主體之一,有權通過派代表進入這些企業的董事會等形式,參與這些企業的財務戰略決策的制定。第二,是財務決策參與權而非財務監督權。集團公司不能像對子公司那樣,直接監督這些成員企業的財務運行。

　　鑒于各種內、外在客觀因素并非一成不變,財務治理也就沒有一個固定的治理模式。在實踐運用中,財務治理體制并沒有一個固定模式,絕對的集權和分權也并不存在,企業往往根據自身要求和問題在二者之間尋找治理突破和制衡。

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