【摘要】在酒店經營中實行全面預算管理，對提高酒店的整體運營效率和經濟效益有著十分重要的意義。但目前我國酒店行業的預算管理還處于初級階段，在編制方法、人員機構、事中事后控制等方面還存在許多的不足，本文通過對其缺陷的分析，提出對酒店業完善全面預算的幾點建議，以促進我國酒店業進一步的順利發展。

　　【關鍵字】酒店；全面預算管理；效率

　　酒店經營具有初始一次性投資數額巨大，日常收入連續性和支出階段性的特點，也就是說酒店的收支經常處于一種不平衡的狀態，同時目前我國酒店業開始了集團化的趨勢，對資金集中管理的要求日益強烈。因此預算管理對于酒店行業的生存和發展有著十分重要的意義。我們不能把預算僅僅看成一種限制費用開支的手段，其事關企業的整體運營，是提高酒店經濟效益的有效措施。

　　預算管理是指對企業對生產經營等相關業務進行協調、控制與整體規劃，是企業未來一定時期內經營計劃正式的、貨幣的、量化的表現形式，自二十世紀以來得到了迅速的發展和廣泛的應用，成為企業所必需的一項重要管理工具。而目前最為成熟和完善的預算管理模式就是全面預算管理模式。

　　全面預算管理起源于二十世紀二十年代的西方國家，是企業為了加強內部的管理和控制，提高企業的效率和市場競爭力，從而完成企業的經營目標，實現企業價值最大化的管理體制。全面預算管理作為一種成熟完善的預算管理模式，集計劃、協調、發展和激勵、控制、評價為一體，是一種全員、全方位、全過程的現金預算管理模式。全員管理是指預算管理的過程需要企業各個部門的參與和配合。全面預算的管理過程，是明確企業的整體目標和各個部門的目標和任務，并通過協調和控制確保其落實的過程，因此其涉及企業的各個部門，并不是財務部門自己的職責，需要酒店的各個部門的通力配合才能夠保證全面預算的順利執行，否則任何一個環節和部門的瑕疵都會導致整個預算管理的失敗，影響到企業的生存和發展。而根據組織行為學的原理，只有從下而上全員參與的預算方案才能夠真正的得到貫徹和執行。全方位是指其管理過程涉及企業經營活動的全過程，包括研發、采購、生產、銷售、財務、人力等各個領域，具體可以分為經營預算、資本預算和財務預算三個大的方面。全過程是指管理過程包括事前的預測與計劃，事中的控制和事后的分析和考核。預算的編制僅僅是預算管理的開始，只有能夠真正得到執行的預算才具有實際的意義，所以要對預算的實施過程進行監督，并對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核，將預算真正落到實處。經過一段時間的發展和檢驗，全面預算管理已經成功地將企業管理的關鍵問題融為一體，成為西方企業，尤其是規模較大的企業集團的核心管理機制。

　　酒店預算是預算管理在酒店行業中的具體應用，是以統一的貨幣形態編制的、反映飯店在一定時期的經營活動及經濟效益要求的綜合性計劃。通過預算編制對計劃期內酒店各種經濟資源的來源和使用情況，以財務數據的形式提出的計劃指標。而要在酒店管理中真正發揮預算管理的作用，取得良好的經營成果就要在酒店中貫徹全面預算管理的模式。

　　中國酒店業雖然具有較長發展的歷史，但在發展的最初階段，其主要作為政治接待的工具，處于計劃經濟的管理體制下，缺乏對預算的重要性的認識，預算管理基本上處也于空白狀態。八十年代初，以國際飯店集團公司香港半島酒店管理建國飯店為標志，外資酒店集團開始進入中國市場，并且具有愈演愈烈的趨勢。在外資酒店大規模進入中國市場，使中國酒店行業的競爭日趨激烈的同時，其也為中國的同行帶來許多先進的管理方法和理念，飯店預算管理的理論和模式也是在這一時期注入到中國飯店管理的領域的。經過了近三十年的發展，我國酒店的預算管理方面也積累了許多寶貴的經營，如對部門核算、營業點核算、費用歸口管理等，很多飯店也進行了計劃與預算的編制，但總體來說還處于初步的發展階段，預算管理過程中還存在著許多不足，與目前世界酒店慣例的全面預算管理相比還存在著很大的差距和不足。而在國際上制定全面預算，并實施嚴格的全面預算管理，已成為現代酒店企業管理的一種國際慣例。而滯后的預算管理模式已經嚴重制約了我國酒店業的發展，在于外資酒店集團的競爭中處于不利的地位，根據我國統計部門資料表明，海外酒店管理集團以20%的份額獲得了約80%的利潤。可見在效率方面，我國本土酒店集團同國外同行還存在不小的差距，落后的預算管理水平是國內飯店管理向現代化發展的桎梏。加強預算提高預算管理水平，算在經營管理中的監控職能，已是我國飯店業亟待解決的問題。

　　縱觀我國酒店業預算管理的現狀，我國酒店預算管理中存在的問題主要有以下幾個方面：

　　（1）預算管理的組織結構不合理，大部分的酒店未設置專門的全面預算管理機構。根據公司法的相關規定，制訂公司的年度財務預算方案是公司董事會的職權，審議批準公司的年度財務預算方案是股東大會的職權。而具有關統計資料表明，在我國由總經理做出最終決定的酒店企業占43.3%，由董事會做出最終決定的企業占30%，由專門的預算機構做出最終決定的企業明顯少于前兩者，只占16.7%，僅有11.7%的企業有財務部門對預算指標做出最終決定。而且在過程中其他部門的參與很少，極大的限制了預算的合理性，也為預算的具體執行埋下了隱患。同時由于國內的飯店管理活動中，普遍存在著重視前臺業務部門，而輕后臺輔助部門的意識，財務部門在酒店中的地位較低。雖然在飯店的各項經濟活動中，財務部門也都被邀請參與，但財務部經理沒有表決權。在作重大決策時不能起到主導作用，也難有機會否決管理層所作出的經不起財務分析的決策，對企業經營的制約性較差，管理全過程的監督機制也是形式多于實質。

　　（2）預算編制方法落后，隨意性大。在實際的經營管理中，許多酒店每年的預算與實際差異很大。這固然與酒店行業經營波動性較大有關，但我們不能忽視的是其主要原因是預算編制的方法落后，缺乏支持預算的行動計劃和科學的預測，隨意性大。 飯店預算編制方法主要有4 種：增量預算法、零基預算法、彈性預算法和滾動預算法。而我國飯店業通常采用傳統的年度固增量預算法，這種方法以歷史數據為基數，按預算期內一定的增長率或節約率來編制預算，簡便易行，省時省力，但缺乏科學性和先進性，受到既成事實的影響，使預算中的不合理因素長期存在，也不能適應酒店業易受環境影響，經營波動較大的業務特點。

　　（3）預算編制的基礎薄弱，即資料占有不充分，資料分析力度不夠。成功的預算編制要求充分的占有資料并對資料進行深入的分析，財務管理的日常性報表遠遠不能滿足預算編制的要求。以銷售預算的編制為例，除基本的財務報表以外，還要求掌握酒店銷售的歷史資料、旅游市場發展趨勢和變化規律，市場占有率情況及發展趨勢，影響銷售價格的因素，國際國內經濟形勢，同行業競爭情況，同行業廣告促銷策略等。而國內飯店則主要依靠于酒店內部的財務資料，對于資料的收集未能給與充分的認識。在資料分析過程中，國內酒店集團往往孤立地研究飯店經濟活動，二忽視對飯店生存、發展的全面考察；在指標體系的設置上，缺乏綜合性的指標，往往過于重視對利潤目標等少數指標的分析，分析內容不能滿足需要；以事后分析為主，忽視事前分析、事中分析，無法為企業的決策提供有價值的輔助。

　　（4）預算管理方式單一，缺乏綜合性。全面預算是一個全方位的預算管理模式，包括經營預算、資本預算和財務預算，是一個完整的預算體系。而目前在中國的酒店行業當中，絕大部分飯店以目標利潤為重點進行預算編制。這種以目標利潤為預算管理方式，通過固定目標利潤來確定酒店的預算平衡點，直觀地反映出飯店以目標利潤為基點、實現目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程，對飯店尋求實現或超額實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用，但由于其基本上不涉及酒店實質性的會計信息（如資產、負債、權益）和戰略規劃，總體而言它還是一種比較粗放的預算管理，尚不能稱為全面預算管理。同時目前在我國及對岸當中，內部管理機制尚不十分健全，根據相關的調查結果表明，百分之八十以上的的酒店企業在利潤目標的制定過程上級意見都占有主導地位，在這種管理機制下，以目標利潤為導向的預算管理有可能促使飯店管理者為完成預算而人為調節利潤，做數字游戲，該提的費用不提或少提、該攤銷的遞延資產沒有如實攤銷、費用或成本不實、已經發生的屬于當期費用不列入或少列，忽視資金使用效率和資產質量，形成虛盈實虧，以滿足當前的利益，影響飯店的長遠發展等，從而使全面預算管理流于形式。

　　（5）預算管理缺乏事中的控制，僅滿足于預算編制。國內飯店預算結果往往是幾個月甚至一年前制定的年度固定預算。酒店業作為旅游業的組成部分，是一個極容易受外部環境影響的行業，形勢稍有變化，都會使經營產生極大的波動。幾個月前的預算目標顯然不會適用于對飯店經營管理的控制，更不能作為衡量業績的標準。對比實行全面預算管理較為成功的外資酒店，其預算結果往往精確到每個季度，甚至每個月份，預算目標與經營情況相適應，才是具有實際意義的業績衡量標準。如果出現特殊情況或偏差，可以及時反饋到管理層，預算管理能有效地對飯店經營進行控制。由此可見國內酒店預算管理對飯店經營活動的事中控制的功能是非常薄弱的。

　　（6）預算管理的事后控制薄弱，不能成為有效的績效考量標準。對比預算管理對飯店經營的事后控制作用。 國外酒店預算期一結束，就將實際經營業績與原始預算情況作進行比較，通過差異分析，作出業績評價，并將其作為酒店控制日常經濟活動的依據，也是評定各部門、各個職工工作成績好壞的重要指標，并且從中吸取經驗教訓，修訂下期預算報告。國內飯店在預算期結束后也會做差異分析和業績評價，但由于預算目標的不準確性，不能以預算為標準作出業績評價，獎懲的尺度不好掌握，對于下期預算的修訂，也不能找出規律，加以改善。沒有以預算為基礎的考核，使預算流于形式，失去對酒店經營管理的控制力。

　　（7）缺乏全面預算管理必要的人員和設備。國內飯店的預算管理人員往往是以熟悉財務知識的人員為主，其缺乏酒店經營的相關知識，不能夠從酒店的經營特征出發進行預算的編制，從而對對預算編制質量產生直接影響。同時預算管理中需要大量使用計算機軟件系統。但目前酒店計算機的使用還停留在數據存儲的初級階段，同時也缺乏與酒店相適應的系統模式。

　　關于解決問題的方法的探討

　　要解決我國酒店預算管理中的問題，實現真正意義上的全面預算管理，我們則要在轉變思想的基礎上，對酒店的預算管理進行如下改革：

　　（1）建立有效的組織機構是預算順利編制和執行的基礎。預算組織機構應該立足于法人體系的三權分立原則，應該包括預算決策機構、預算的執行機構和預算的考核機構。根據公司法的規定，預算的決策機構應該由董事會和股東大會享有，具體可以依靠董事會下設的專業委員會來實行。預算的執行機構由財務部門牽頭，但各相關的業務單位參加，由財務部門負責總體預算執行和技術支持，各相關單位負責本部門的預算編制和執行。預算的考核機構則應由人力資源部門負責，財務部門給與相應的支持。在預算的管理和實施過程中，不僅要充分調動企業的各種財力、物力資源，更為重要的是要充分調動人力資源，發揮每個員工的積極性，強化其責任意識，保證預算的順利進行。

　　（2）改變落后的預算管理模式，真正發揮預算管理的事中控制功效。我國酒店集團采用的固定年度增長預算，其精確度較差，不能與酒店經營易受外部影響，波動性較大的特點相適應。為克服傳統定期預算的缺陷，避免既定因素的影響，適應酒店的經營特征，采用以月為期間的滾動預算的模式。按月滾動預算是指凡預算執行一個月后，即根據前一個月的經營成果分析比較產生差異的原因，結合執行中發生的新情況及時地調整以后的預算，對剩余的11個月的預算加以修訂，并自動后續一個月，重新編制一年的預算。這樣連續滾動，用連續不斷的預算形式規劃未來的經營活動。?通過建立有實際意義的預算指標，對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異的即時確認和處理。差異確認和處理越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。

　　（3）強化預算管理的事后監督職能，實施有效的績效監督。考核與獎懲是預算工作生命線，沒有考核，預算工作無法執行，預算管理就會變得毫無意義預算。管理只有和考核緊密結合，落到實處，把預算執行情況與責任人和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，和每個人的利益緊密相關，才能夠具有實際的控制力。此外通過將實際的經營業績與預算結果進行比較，對其差異性進行分析，修改完善下一階段的預算管理。

　　（4）選拔合格的預算管理人才，有效地應用計算機系統。對預算管理人才不但要求其具備財務管理的知識，而且要求其必須熟悉酒店業務，能夠從酒店整體的角度進行思考，從而合理的進行預算的編制。同時結合酒店的特點，建立軟硬結合的計算機預算管理系統，使其具備咨詢服務和管理控制的雙重功能。