【摘要】 文章對企業在R&D預算管理體制及流程、參與范圍、預算費用的執行力度、預算編制方法、R&D信息化管理等五個方面采取的截然不同的行為進行了分析;對少數優秀企業的做法進行了較為詳細的描述,以便對多數企業提供切實指導。文章還提出企業研發預算過程動態化、信息化的改進對策。

　　【關鍵詞】 R&D預算;行為差異;對策

　　目前企業研發預算管理水平的提高急需切實可行的行為指導。課題組在2009年3月至6月對廣東省部分企業研發預算管理現狀進行了調研,發現:少數優秀企業極為重視研發預算管理,多數企業則大為遜色,兩極分化現象嚴重。筆者認為對比企業預算管理的行為差異,分析少數優秀企業的行為,并提出改進對策,這對提高多數企業研發管理水平具有切實的指導意義。

　　一、企業在R&D預算管理中的行為差異分析

　　對企業R&D研發預算管理的調研分析從預算管理中的體制及流程、預算參與范圍、預算費用的執行力度、預算編制方法、R&D信息化管理這些方面展開。

　　(一)企業在R&D預算管理中的體制及流程差異

　　梁萊歆(2007)對涉及5省的230家企業問卷調查發現,在我國,超過1/3的企業未開展研發預算管理。陳海聲(2006)課題組在2006年完成省級R&D投資績效考評課題中,對廣東省等帶有R&D機構的27家大中企業調研表明:多數企業研發管理極為粗淺,只關注R&D投資的輸入輸出環節,缺乏過程監督管理和有效考評,R&D預算管理幾乎是空白。

　　在2009年的調研中,筆者發現上述狀況有所降低,但仍然存在,少數優秀企業對于研發預算講究“程序化、系統化、圖標化”,非常注重內部各部門的預算工作,設置專門的研發預算小組,并經常組織會議進行R&D預算的討論和意見交流。這些企業在R&D投資方面建立了一套完整的預算管理體系、建有高效的組織架構、設置便捷的管理流程,如通過設置專門的預算表格,銜接所有新產品的設計環節,加強組織內部技術交流和問題探討,以保證新產品臻于完美的開發設計,實現持續穩定的管理流程和嚴密的部門分工,有利于明晰分工和責任化管理。

　　筆者認為,企業預算管理中的上述重大行為的差異是由文化差異引起的。研發預算管理優秀的企業具有統一嚴謹的規章管理制度和執行保障;而研發預算差的企業在管理制度的制訂和執行方面,彈性大,人為因素多,回旋余地大,法制或科學管理的成分少,極容易造成管理的隨意性和復雜化。預算作為一種企業內部控制手段,如果缺乏統一的內部軟環境的支持,即使再先進的預算管理方法都很難達到預期效果和目標。

　　(二)企業在R&D預算管理中的參與者范圍差異

　　尚宏陽(2009)調查發現,28.6%的樣本企業的預算編制主體僅為R&D部門,19.6%的樣本企業預算編制主體為R&D與財務兩個部門。筆者在調研中也同樣發現相當一部分企業將R&D預算編制工作交給某一兩個部門完成,而非全員參加。事實上,整個R&D項目的成功并不只是R&D技術過程的完成,涉及R&D材料采購,生產以及銷售等環節,需要其他部門共同參與。

　　在2009年調研中,筆者發現預算管理的優秀企業從研發預算的計劃、協調、執行、調整等總體預算管理框架上,是以研發部門為主體、以財務部門為紐帶,以營銷、采購、生產部門為輔助的全員預算管理。研發負責人是預算計劃制定的主體,企業各職能部門充分參與。R&D預算的可行性分析是以聽證會的形式來討論。會議上,各領域的負責人申報各項投資經費的預算,每一相關部門都參與到預算中去,并說明申報理由,明確其專項投資和通用投資。財務人員負責R&D全過程的價值管理,由項目前期預算、階段性價值回顧到項目后評估;研發部門著重加強與銷售部門的聯絡溝通;財務人員在新產品完全投放市場之前,與銷售部門加強溝通,把握關于促銷、包裝等費用的尺度問題,把之前的市場調研與之結合起來,以最合理的預算達到最佳控制的效果。供應商也通過采購人員間接影響預算。企業對供應商供應材料的品質以及價格進行綜合考核后,通常會鎖定某個或者某些供應商進行相關貨源提供。因而,特定的供應商也被囊括到R&D預算的編制過程。

　　(三)企業在R&D預算費用執行過程中的差異

　　在2009年的調研中,筆者發現企業在研發項目預算費用過程管理方面通常有三種做法:

　　第一,完全不執行研發費用預算。盡管投標書上寫明費用預算(投標項目中標),但在執行中,多個項目按經驗分階段投入資金。項目驗收時,按標書上寫明的費用額度結轉資金,項目的實際開支與項目的預算資金、賬面數據完全兩張皮。

　　第二,部分執行了研發費用預算。研發項目的初始投資階段按照投標書上寫明的費用預算(投標項目中標)執行,但因研發技術的不確定性,實際上出現研發項目進度延長、經費超預算時不調整預算,依據實際部門提出的需求來追加資金(此時,客觀的需求增加與人為耽誤進度、人為浪費等因素相混合)。缺乏不斷更新的R&D費用的限額目標,缺乏進度標準和費用標準的調整,由此帶來原定預算考核、激勵標準滯后、模糊,過程激勵平均化。

　　顯然在資源有限的前提下,上述兩種行為影響了本期項目的效益、下期項目的資源投放,最終影響企業技術進步的速度、戰略目標的完成。

　　第三,動態執行研發費用預算。筆者發現少數優秀企業對R&D預算實施跟蹤式過程化管理,從預算委員會的組織架構到預算的執行、定期預算檢討、預算調整、控制與績效掛鉤。特別通過設置專門的預算表格銜接了所有的新產品設計中的上下聯系,這種特制的預算表格明確預算責任人的責任、直接領導人的責任,并對出現問題的限制修正義務做了嚴格的規定,同時加強了組織內部的技術交流和問題探討,有利于對R&D預算進行不斷調整,方便跟蹤式管理,是一種非常有效的管理方法。

　　(四)企業在R&D預算編制方法上的差異

　　尚宏陽(2009)通過對230家國內大中型企業問卷調查,發現:將近70%樣本企業仍采取傳統的由上至下(即從研發項目所需費用開始,逐一計算,提出資金需求計劃,然后加以匯總)和由下至上(即企業根據可用財力來安排研發資金,研發部門根據下達的資金額編制預算)或者二者結合的R&D預算編制方法;而且超過50%的企業沒有進行調整, 對于目前研發預算方法的適用性如何,除了17.8%的企業反映“適用”以外,大多數企業認為現有研發預算方法有缺陷,甚至是明顯地不適用。這些都說明現階段我國企業運用的R&D預算編制方法仍較落后,根據這些方法獲得的R&D預算數只是純技術計算得到的一個模糊的基于歷史的預測值,缺乏管理上的意義,不能適應不斷變化的新環境。

　　在2009年調研中,筆者發現一些企業在預算編制時采用了日本豐田的方法。Tanaka(1993)曾闡述豐田公司應用的預算和生產控制系統,采用 “kaizen”①(持續改進)和“kanban”(適時生產)以及預算系統和適時系統的聯系(它們共享基于分析目的而產生的數據信息,并同全面質量管理關聯)。持續改進預算,通過持續不斷地計算目標利潤和預計利潤的差別,來歸集持續改進價值,注重可控和變動成本的不斷控制,進一步進行持續改進價值的分配,從而達到企業的目標利潤。這些企業面臨復雜的經濟環境和變化的市場,不斷進行R&D預算管理方法的適應性、靈活性的研究和探索,如彈性預算和零基預算的應用,甚至嘗試超越預算等新型預算方法和模式,從容應對變化。

　　(五)企業在R&D信息化管理上的差異

　　梁萊歆(2007)調查發現超過80%的企業認為編制研發預算所需要的信息量不足,近50%的企業未采用專門的管理軟件進行研發預算管理,由此反映出我國研發項目管理的信息化程度不高,這無疑是目前存在的一個較普遍的問題。而一些企業即使開發了內部信息系統,如ERP系統等,也主要是關注企業的日常經營數據和收益信息,絕少將其同預算功能模塊結合起來考慮。從R&D預算的主體參與情況來看,我國大多數企業現階段缺乏并行工程的有效管理模式。

　　筆者在2009年調研中發現,廣東省少數企業已采用并行工程來進行新產品的開發工作,包括R&D預算。并行工程是將與新產品有關的設計、制造、物料、生產等人員組織成一個多學科的工作小組,小組成員在一起協同工作,改變了各個部門的獨立狀態,加速了與產品有關的所有工作之間的多向信息的交流,同時也改變了上下時間段的脫離,強化了上下時間段之間的信息交流。并行工程對企業信息化要求很高,這些企業已建立起強大的信息網絡系統:如企業的資源規劃系統(ERP)、供應鏈管理系統(SCM)、客戶關系管理系統(CRM)等應用系統為預算分析和決策提供了全方位和實時數據信息;以及先進的信息技術:如應用聯機分析處理(On-Line Analytical Processing,OLAP)、數據挖掘(Data Mining,DM)等對采集到的數據進行相關分析,從而提供實時準確的R&D預算分析結果。

　　二、我國企業在R&D預算方面的改進對策

　　(一)轉變觀念,發展先進的適應自身的 R&D預算管理模式

　　大力提倡進行R&D預算、高參與度的文化氛圍,嚴格規范研發預算的規章管理制度和執行保障,根據所處經濟環境和自身業務量特點選擇適合本企業發展的R&D預算管理模式,不斷探索尋求新的R&D預算編制方法。

　　(二)重視R&D預算的過程化管理,強化動態調整預算

　　R&D預算工作是隨企業環境和相關系數變動而不斷進行調整的動態過程,需不斷收集整理R&D執行狀況和實際完成情況,有益于由細到粗地進行滾動預算,提高預算信息的準確性和及時性;對外部動態環境進行實時信息探測和搜集,可及時獲取關于R&D預算的執行情況,不斷修正R&D預算費用限額的目標值,對預算偏差進行有效的動態控制,避免R&D預算目標長期過高或者過低難以指導實踐;實現R&D執行過程的全程監控和跟蹤,可追溯員工的工作和業績狀況,激勵員工積極工作,減少信息不對稱和道德風險,實現R&D預算管理過程的有效激勵。

　　(三)構建R&D預算的動態信息管理系統,動態把握全局和實時監控

　　將動態信息管理模式運用到R&D預算管理中,利用信息網絡快速實現信息交流和傳遞,可增加R&D預算編制的靈活性和適用性;增強各部門之間的溝通和合作。由此,企業構建的動態信息管理系統貫穿整個R&D預算管理過程,從R&D預算目標的制定,到R&D預算編制,R&D預算執行,以至于R&D預算調整和R&D預算考評,作為企業對內對外的接口,它都起著強大的數據支持功能,并能保證整個R&D預算系統功能的順利執行。R&D預算的動態信息管理系統將在企業戰略實施中發揮舉足輕重的效力。

　　【參考文獻】

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