摘要：集團公司的持續(xù)經(jīng)營與健康發(fā)展主要取決于集團財務(wù)控制的有效性。在闡明集團公司財務(wù)控制理論基礎(chǔ)上，對集團公司如何選擇適合財務(wù)控制的模式進行探討。

　　在現(xiàn)階段，廣大的集團公司迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制，及時堵住各種財務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財務(wù)管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目的。集團公司的財務(wù)控制是集團實施有效控制的基本手段之一。

　　一、集團公司財務(wù)控制的原則

　　1.以集團組織多層為基礎(chǔ)，實現(xiàn)財務(wù)控制系統(tǒng)聯(lián)動放大效應(yīng)性。與企業(yè)集團的組織多層級特點相對應(yīng)，集團財務(wù)活動也有多層性特點，母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司都有自己相對獨立的財務(wù)活動，各層級有相對應(yīng)的財務(wù)系統(tǒng)。集團公司中，母公司居于集團的核心地位，通過自身的財務(wù)控制而調(diào)節(jié)和控制子公司的財務(wù)經(jīng)濟活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動，使子公司的所有活動都服從集團的總體目標(biāo)。

　　2.體現(xiàn)財務(wù)控制系統(tǒng)的分級控制。集團的財務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)出分級控制的特點：一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的，它除最高一層外，每一層上均有若干單元平行地運行；二是各級控制均有相應(yīng)的各級目標(biāo)，它們組成了一個目標(biāo)體系；三是信息處理具有由上而下的優(yōu)先順序，上一級控制的信息是下一級的指令，分級控制的每一級都要吸收一定量信息，各級控制在功能上越獨立，吸收信息就越多，控制的效率就越高。

　　3.堅持控制與激勵相結(jié)合。為了防止代理人即經(jīng)營者發(fā)生“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”，除了采取控制監(jiān)督手段外，另一個有效方法就是激勵，所以財務(wù)控制系統(tǒng)的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。企業(yè)集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)情況，從深層次看也就是財務(wù)的激勵機制與約束機制的配套運用情況。

　　二、目前集團公司財務(wù)控制的主要模式

　　1.“集權(quán)型”財務(wù)控制模式。“集權(quán)型”財務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看做是母公司業(yè)務(wù)的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務(wù)決策權(quán)，對子公司進行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體實施母公司所計劃的具體內(nèi)容。

　　2.“分權(quán)型”財務(wù)控制模式。“分權(quán)型”財務(wù)控制模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。其特點是：子公司具有相對獨立性，在財權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運用，以及在財務(wù)收支、費用開支等方而均有充分的決策權(quán)；母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。

　　3.“集分結(jié)合型”財務(wù)控制模式。“集分結(jié)合型”財務(wù)控制旨在以集團營運目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，對某些子公司實行集權(quán)，對某些子公司實行分權(quán)。

　　三、影響集團公司財務(wù)控制模式的因素

　　1.集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。集團公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異，需要不同的管理模式來支撐。在實施擴張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵子公司開拓市場，形成集團新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴(yán)把握，而對資金運營方面的權(quán)利可以適當(dāng)下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)縣。

　　2.集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財務(wù)控制模式的選擇。一般來講，控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團內(nèi)部，財務(wù)控制采用相對分權(quán)的模式，母公司通過強化對子公司的業(yè)績評價與考核和監(jiān)督職能加強控制；職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中，母公司將經(jīng)營管理權(quán)高度集中起來，對子公司實行較嚴(yán)格的控制，其財務(wù)控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)企業(yè)集團相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

　　3.母子公司的緊密程度及子公司的重要程度。在集團內(nèi)部，母公司處于主導(dǎo)地位，按照緊密程度的不同，而采取不同的財務(wù)控制手段。對核心層的成員企業(yè)，采用行政控制手段，直接委派經(jīng)理層，對其經(jīng)營和財務(wù)進行全面直接的控制；對緊密層、半緊密層的成員企業(yè)，主要通過委派股權(quán)代表進入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務(wù)監(jiān)控；對松散層成員企業(yè)，母公司只是通過約定的契約或合同來限制其行為不得損害集團整體利益，對其的財務(wù)控制也是通過章程、制度、契約來實現(xiàn)的。

　　除了上面幾個主要因素以外，還有其他因素也對集團財務(wù)控制模式產(chǎn)生影響，如企業(yè)集團的類型、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、集團內(nèi)部的信息支持水平等。

　　參考文獻：

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