隨著改革開放的深入，中餐連鎖企業逐漸在中國大陸快速成長起來，中餐連鎖企業的發展已形成了中式快餐連鎖、中式地方飯館連鎖、中式餐飲酒店連鎖、中式民間小吃連鎖、中餐面點連鎖……，還有各類特色企業連鎖如重慶火鍋連鎖等，這些統稱為中餐連鎖企業，他們經營以中餐為主或是少部分企業兼營西餐，也有中西餐結合開發的新產品的中餐企業。由于中餐的菜系、味型及用餐的講究等，使得制作中餐比西餐的廚房工藝要復雜得多，調味配方、菜品材料搭配也復雜得多，另外，中餐連鎖企業的菜品隨季節變化太快，而中餐原材料購買的市場價格供求變化的較大，從而使得中餐連鎖企業的內部管理出現較多問題，正因為方方面面的原因，中餐連鎖企業的財務管理也存在較多問題和漏洞，特別是財務成本管理方面更是難以控制。筆者現將中餐連鎖企業的財務管理的缺失闡述如下：

　　一、中餐連鎖企業財務成本管理標準無法全面建立，行業潛規則促使企業財務成本管理受到約束

　　中餐連鎖企業的財務成本管理主要是針對采購的綠色農產品、深加工食品、調味品等原材料用量標準無法正確預算，要進行成本管理首先得建立成本預算或是成本管理的標準數據值，而這方面中餐連鎖企業基本上不配置成本預算管理部或預算管理人員，只有少部分連鎖企業設置成本會計或成本統計崗位兼職成本預算，這類預算主要是制定了低值易耗品的定額用量，而未對原材料進行定額預算。中式餐飲行業潛規則在于廚師的管理存在問題，原因是對廚房的用料標準未建立，只有部分快餐連鎖企業和餐館設立有企業中央加工半成品部門或工廠，專門配送自制加工的半成品的才有用量標準的預算和控制，而多數門店或廚房根本沒有建立用量標準。這里難在對菜品的用量、調味品的用量、炒單品菜的時間規定等都沒有進行預算和控制，再說也無法進行控制。

　　連鎖門店或餐館都不得對廚師管得太嚴，要求太高，否則廚師就唱反調，有意或故意造成成本浪費，從而使得餐飲企業更不好管理，企業只得提出一些要求適當讓廚師進行自我控制。多數企業一旦提到廚師出菜品標準化就說到一個“難”字，就說炒菜不是加工產品，可以規定用量的，這個完全靠個人經驗來確定。當然，這也不能全怪其廚師，也是企業本身的廚房流程設計存在問題，其實中餐配菜比較關鍵，但絕大部分企業沒有實行小包裝配菜，而使得廚師憑經驗炒菜，這樣同個菜品會出現不同客戶的不同份額的份量多少相差較大，從而影響客戶對其的評價，或多或少增加原材料成本等。

　　按一定規律其實廚房也可實現菜品小包裝配菜標準的建立的，但多數中餐連鎖企業還未達到這樣的管理要求。比如將當天的菜品按廚師的標準進行配原材料進行小包裝后，傳送至廚房，由廚師炒菜，而調味品則由廚房控制較好，但絕大多數連鎖企業都是由廚師憑經驗進行菜品單個菜的炒制，這樣一來使得原材料消耗時多時少，而無法正確定制標準。如考慮成本浪費問題，快餐行業可以根據標準卡盤出菜，標準菜品分份，從而實現標準化操作。另外，由于廚房原材料在清洗、挑選、整理過程中有損耗，廚房未進行相關統計，就使得真正的炒菜過程的真實用量與這個程的損耗無法按比例計算，從而影響成本的分攤。另外，廚師菜品的炒制的好壞未進行統計和考核，從而使得原材料正常消耗與人為浪費無法區分。還有重要的一點就是門店或餐館未進行廚房未燒制的半成品和原材料和已燒制好的成品進行日、月盤點，絕大多數企業只盤點倉庫庫存而不盤在用品庫存，從而無法正確對廚房進行考核，也給廚房提供了作假的機會，財務部門也無法取得原始數據等。

　　總之，由于中餐連鎖企業的成本預算人員與崗位未設置、其歷史數據未完全統計、未執行日/月/年原材料消耗盤點制度、廚師的潛規則等使得中餐連鎖企業的標準成本無法正常建立，從而影響了實際成本核算制度及工作的正常開展。

　　二、中餐連鎖企業財務成本核算制度與報表制作，因受控制標準的影響無法正常進行核算和分析，完全靠人為經驗進行判斷，從而使得財務部無法提供產品銷售分析的決策性數據。

　　介于第一條所述原因中，由于無法進行預算，成本實際核過程中無參考數值進行對比分析，再加上多數中餐連鎖企業未建立成本核算或成本管理部分，大多數仍采用日銷售減總部配送及門店或餐館前一日庫存原材料金額就計算日經營毛利，而不去管單個菜品的原材料消耗。這樣一來，絕大多數中餐連鎖企業未進行分批法或品種法按日或按月計算成本，而只是采用倒退算法計算總的毛利率。

　　如果按照標準建立，那么餐飲行業也可以按分步法品種法或是綜合逐步結轉法進行成本核算。但現在可以說99%的連鎖企業未按此方法計算成本。原因在于，企業領導層認為投入人力計算成本會造成人力成本浪費，財務部門也怕麻煩，并且如果基礎數據不能正常獲得其效果不明顯，因而多數企業未按正規的成本核算方法進行計算，多數企業是以抓大放小，實質上漏洞百出的財務管理方法。餐飲企業要快速發展，財務成本核算體系的建立是必不可少的，這能讓企業真正實現量化標準，并具有可執行性。但這需要企業長期摸索和研究才有可能形成一整套餐飲成本核算體系。只有根據實際情況建立成本核算制度和實現成本預算、成本核算等功能后，才能使中餐企業擺脫憑經驗分析和判斷的財務成本是否正常，才能為其財務信息化打下堅實基礎。

　　三、中餐連鎖企業物流及倉庫控制與人員配置，受行業影響達不到標準，而使得財務基礎數據收集不準確、不及時、不規范等，從而不方便財務監督與控制。

　　中餐連鎖企業物流部門和倉儲部門的設置和人員崗位配置嚴重制約了其物流配送的發展，原因在于，絕大多數中餐連鎖企業未真正意識到物流、配送、倉儲的重要作用，而只是當成簡單的司機送貨、倉庫保管物品、采購采購原材料等功能，從而使得這些崗位從業人員素質普遍偏低專業性不強，且人員流動性大，而不利于企業物流、配送、倉庫的可持續性發展。拿溫州快餐行業物流及相關人員從業情況來看，其從事人員一般呆上三個月以上的就算老員工，有的餐飲企業甚至規定干滿三個月就可以拿工齡工資，而多數是干半個月，多則一兩個月就走人，并且不再走回頭路。面對如此，財務部門本想對其進行基礎數據培訓，但由于人員流動性太快，再加上也沒能足夠的時間來進行培訓，就算培訓過了，一兩個月后又是全新的面孔，又得重新培訓，這樣使財務人員失去了信心。當出現物流、倉庫、配送的問題時，公司高層領導又怪財務部管理和監督不到位，這讓財務部無法改變局面，從一定程度上也使得財務部從業人員也不太穩定，引起了不良的鏈條反應。

　　四、中餐連鎖企業的連鎖店從業人員不穩定，特別是基層門店或餐廳的數據統計、數據核查、營業收入統計、資產統計、低值易耗品消耗明細、辦公用品消耗明細、設備維修配件消耗明細、門店會計及出納、統計等專兼職人員的不穩定，造成財務管理壓力大，時有門店財務管理出現失控的局面等，嚴重時影響其門店的正常經營。

　　中餐連鎖企業人員的不穩定原因在于工資普遍較低，崗位的提升晉升機會少，崗位可用的知識性不多，多為簡單的、機械的動作或行為，只要身體健康就能從事餐飲工作，這就使得企業對員工素質要求不高，且連鎖企業的培訓機會也相對較少，工作內容又比較單一、勞動強度普遍不大，不受社會尊重等。這些原因使得人員流動性大。面對如此，其財務基礎數據中營業數據統計、核查，資產、低值易耗品、辦公用品、設備維修配件的明細消耗等都不專業，報表及數據不能及時、準確、完整上交，門店會計及出納、統計等專兼職人員對相關人員也缺乏監督與控制的經驗，完全靠總部短時間的培訓往往達不到效果。這樣一來使得較多崗位多為虛設，崗位職能未充分體現其價值，從而導致連鎖店數據管理漏洞較大，少部分企業出現部分部店數據管理失控的局面，嚴重影響其門店的正常經營。

　　五、中餐連鎖企業中高層領導對財務管理認識不足，造成財務管理部門、功能等不健全，基本處于簡單的會計核算中，沒有讓財務管理深入公司內部進行財務管理全面成本及費用的控制。

　　因中餐連鎖企業起步相對西餐較晚，且規模化經營經驗不足，企業中高層領導對財務管理的意識不足，只把財務部門當成簡單的核算與對賬的職能部門，未真正體現其監督與控制、全面參與管理的職能。領導層的無意識或有意識地弱化財務部的功能和作用，從而使企業的核心監督與管理、控制、分析的功能完全被弱化，較多連鎖企業用以運營部職能和人事部及其它部門來完成財務的監督與控制工作，這樣讓不專業的人來做專業的事，讓人感覺表面符合，但從實際上是企業吃了大虧還在說自己管理有特色，也使內部管理看起來表面執行到位，暗中操作，欺上瞞下情況較多。使得企業財物流失，內部成本增加，利潤率無法達到正常標準等。

　　根據筆者調查和了解，中餐連鎖企業里，多數是規模上去了，效益銳減了，但還是有利潤可維持，但不能正常發揮其真正的管理作用。到目前為止中餐連鎖企業還未有哪家真正提出上餐飲ERP軟件，只是停留在手工核算和借助工業企業的倉庫進銷存軟件來管理物流、配送、倉庫，而財務又是獨立運用財務軟件，這樣未系統化的管理使得企業想打造國際品牌，走出中國的中餐連鎖企業實在是太難。原因在于企業資源化管理能力太弱，造成企業的、社會的資源浪費太大，不利于當前的國際化競爭的要求，所以，多數中餐企業都還處在練內功的圈子。另外，由于財務部門的功能弱化，其財務監督與控制能力或被分解或限制，從而使得相關的內部稽查、審計、財務業績考評還處于空白，另外，企業連鎖店的會計檔案管理、歷史數據保管等都遭到有意或無意地的破壞，從而使得歷史數據分析等根本沒有發揮作用。

　　介于以上原因，讓連鎖店參與企業全面成本管理是根本不可能辦到，也無法做到，就算有的也是少數企業在喊口號，而多數企業連口號都不敢喊。中餐連鎖企業要快速發展，必須讓財務信息化、專業化、規范化的同時，還必須注意其公司的網絡信息化和網絡部門的建設，還得重視企業財務與信息部門的人才培養，只有這樣，財務部門功能完善，才能使企業量化標準得以實現，要不然量化或標準化作業永遠是一個未知數，這樣根本不利于中餐連鎖企業的發展。

　　六、中餐連鎖企業從事財務管理人員及門店會計及出納普遍綜合素質不高，多處于簡單的會計記賬崗位，不具備綜合財務監督與控制的能力，從而使得財務管理部門執行力較弱，同時也不受公司重視。

　　中餐連鎖企業從事財務管理人員及門店會計及出納的普遍綜合素質不高，其原因是多方面的，主要有中餐連鎖企業的會計核算相對于工業企業有較為簡單，會計核算基礎不扎實，會計人員本身素質達不到一定高度，有個現象值得肯定是，盡管國家強制了財務部人員必須要具備會計從業資格證上崗，但相當一部分企業財務人員根本未達到這個要求，仍還在運用根本不懂財務知識的人員從業，他們只是簡單的記賬、收付款等，涉及到堅持會計制度與規定是不太現實的，只是憑經驗作業的較多。也就說只是簡單記賬和收付款功能，而不能更深入的全面參與財務管理和核算工作，那財務部的整體工作就失去了意義。企業高層領導忽視其工作職能也是正常不過的。因此，要改為其狀況得這方面高層領導對自己財務部門的設置與投入還是重要的，其次才是財務部人員的素質的自我提高。

　　七、中餐連鎖企業財務管理缺乏全員參與管理和全員節約成本意識，還處于看見了就管，看不見就不管的原始人為判斷浪費階段，從而使公司成本費用結構不合理無法進行科學分析成本和預測未來成本趨勢。

　　這一點與前面中餐連鎖企業的財務部功能是相聯系的，這里不再闡述，相信大家能夠明白和理解。

　　八、中餐連鎖企業財務管理信息化建設較為落后，特別是計算機網絡化辦公、網絡軟件的運用、企業ERP使用、辦公系統的財務費用審批系統運用等都未全面推廣和使用。

　　這一點與現狀現符，其表現在從來餐飲行業的財務人員或相關人員都比較清楚，這里不再一一闡述。

　　九、中餐連鎖企業財務管理系統軟件及ERP軟件開發與運用跟不上，從而使中餐連鎖企業財務管理系統化建設發展緩慢，財務管理內控管理達不到財務管理制度要求。

　　中餐連鎖企業的系統管理軟件及ERP軟件開發與運用跟不上，這是雙方面的影響的，一是企業不愿在此投入資金和人力、物力、財力也是一個方面；另一個方面就是針對中餐連鎖開發的財務和ERP軟件的開發團隊和企業也非常少，多數餐飲軟件開發就是兼職的或是直接引用工業企業軟件，從而使企業無法找到適合自己發展的軟件，也是一個重要的原因。另外一個原因，是缺乏真正懂得餐飲連鎖管理而又精熟軟件程序開發原理及會運用的軟件的這方面人員太少，在中餐連鎖企業很難找到這方面人才，這也是阻礙開發與企業運用的一個重要表現之一。另外，財務管理的內控制度不健全達不到規范管理和系統化管理，從而不利于軟件操作也是一個重要方面。總之，中餐連鎖企業的ERP軟件及系統管理軟件的開發與運用不普及，企業在開發、運用、研究等方面還需要投入等，影響了其企業的資源信息化、系統化、規范化、合理化的管理。

　　十、中餐連鎖企業財務管理戰略規劃與控制受多方面制約和影響，造成較多中餐連鎖企業財務管理戰略與控制無法正常進行。

　　中餐連鎖企業財務管理的戰略規劃與控制現在發展不成熟，其多數企業概念模糊，基本上未拿入企業整體發展戰略中去，這一核心管理思想在絕大多數中餐連鎖企業領導層不具備，要想在企業全面財務管理和操作并實現預期的目標是很難實現的。俗話說得好“方向對了，結果才可能正確”。戰略管理就是企業的發展方向，如果缺失后果是非常嚴重的。

　　總之，我國中餐連鎖企業正在快速發展過程中，其在國內有太多的機遇和發展空間，但由于內部管理的原因造成發展緩慢，管理起來越難，甚至無力全面監管，主要原因在于企業太過于重視規模擴張未重視內控制度的建立與健全。一個要快速發展的中餐連鎖企業其改革的第一步首先要把財務改革作為重點，其它各部又得齊頭并進，如果缺少財務的監督與控制，其企業的量化和標準很難實施，其重要的財務分析數據和依據就無法全面獲得。企業越大，其不注意財務管理，出現資金斷鏈、因財務分析的投資決策失敗、財務監督與管理失控等一系列財務管理原因而引起的企業危機就會引起全局混亂，甚至使企業破產。

　　注：筆者已研究過國內幾家知名餐飲連鎖企業內控財務制度和內控管理制度，從而撰寫此文，本文概不提供文字出處，此文僅供參考，望各位方家斧正。