摘要：通過資產重組、商業聯合、跨行業兼并等形式形成的集團公司，能夠聚集龐大的社會生產力，產生單個企業難以實現的組織效應，增強企業競爭力，然而由于缺少行之有效的財務控制體系，我國許多集團公司并不能充分發揮這種聚合作用，產生了資源的浪費。因此，集團公司如何全面、靈活、有效地對子公司進行財務控制是一個迫切需要解決的問題。

　　關鍵詞：集團公司；財務控制；控制對策

　　一、集團公司所面臨的財務控制問題

　　集團公司是企業集團的一種特殊形式，它是以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成關系比較緊密的經濟聯合體。當前，在集團公司中的一個首要問題是集團的內部管理問題，在管理的各個層級、環節中，控制又顯得尤為重要，它是整個集團順利運行的基礎和保證，內部控制涉及的企業活動都是與企業財務資源相關的，而且在內部控制的過程中，計劃的制定、控制標準的設定以及對執行效果的評價等都離不開財務活動。所以，財務控制是企業內部控制的核心。我國集團公司在發展中普遍存在較多的問題，它們自身的規模優勢沒有完全顯現，相應的財務控制機制與制度并未真正建立起來，有關集團公司財務控制方法還很零散，還沒有形成完善的體系。集團公司所面臨著重大的財務控制問題，成為阻礙集團公司進一步擴大規模的主要屏障之一。從目前我國集團公司發展中所暴露出的問題看，都或多或少源于財務控制體系不健全、不完善。財務控制是集團總部控制整個集團的主線與基本手段。財務控制是全過程的控制與全方位的控制，它縱貫了集團生產、經營、投資、融資等活動的全過程，滲透在集團公司管理的各個方面。財務控制是保證集團公司財務信息質量，提高整個集團經營決策的正確性最直接、最有效的方式之一。因此，集團公司財務控制能力能否提高已成為制約集團公司內部管理完善的關鍵點。

　　二、集團公司的組織結構

　　集團公司的組織結構是根據集團公司總的戰略目標，指定各職能部門、子公司甚至員工在整個集團中的位置，明確責任，以實現戰略目標的有機結合體。集團公司財務控制模式的選擇是建立在集團公司組織結構的基礎上的，因此對集團公司組織結構的認識和理解是研究其財務控制的前提和基礎。目前，我國集團公司的組織結構一般有直線職能制、控股制和事業部制三種類型。

　　（一）直線職能制

　　直線職能制又稱直線參謀制，它將領導層直接指揮和職能部門及人員的業務指導相結合，是現代企業常用的一種組織結構形式。直線職能制組織結構的基本特征是：集團公司總部通過各職能部門直接對子公司的生產經營活動進行管理，子公司的決策權小，集團公司總部直接進行規劃統籌和決策，統一管理，統一協調內部關系，沒有中間管理層，屬于高度集權化的一種組織結構。

　　直線職能制組織結構的缺點：隨著集團公司規模的擴大，集團總部的行政職能負擔加大，進而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集團總部可能會被日常事務所糾纏，而無暇顧及考慮企業戰略發展規劃，影響集團總體的長遠發展；由于信息不對稱的存在，集團總部未必全面了解子公司或三級公司的具體狀況，這就給決策的準確性打了折扣，有時甚至出現“失之毫厘，謬以千里”的失誤。

　　（二）控股制

　　控股制集團公司組織結構是集團公司總部下設若干子公司，作為母公司，通過股權或者章程協議對子公司進行管理。它的基本特征是：母公司對子公司的控制只能通過股權或章程協議進行，或者通過子公司的董事會和出售公司股份資產來對子公司進行控制，而并不對子公司的日常經營事務進行干預，母公司對子公司承擔的是有限責任。在這種情況下，集團公司對子公司和三級公司的監督和控制與直線職能制組織結構相比較為間接，相對來說子公司的自主權較大。控股制組織結構的缺點是：第一，過度分權增加了整個集團生產經營過程中的不協調性，影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源的重復浪費，造成集團整體實力及市場競爭力下降；第二，各子公司在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財務目標，從而影響集團公司總體目標的實現，造成整個集團目標不易協調；第三，由于各子公司有較大自主權，集團公司的權利受到一定影響，對不同單位之間的資源調動將受到各子公司自主權的制約，不利于資源的優化配置。

　　（三）事業部制

　　事業部制把市場機制引入集團內部，按照產品、部門、地區和顧客劃分為若干事業部，每個事業部都是實現集團總體目標的基本經營單位，實行獨立核算、自負盈虧。在這種模式下，公司總部設立職能機構，負責對事業部進行授權，在事業部之間配置經營資源，同意決策各事業部的發展規劃，制定利潤指標和進行資金調度等，同時檢測和評價各事業部的經營活動和經營業績，實行集團公司集中領導下的分散經營組織結構模式。其最突出的特點就是“集中決策，分散經營”，即集團總部集中決策，事業部獨立經營，這是在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改革。事業部制組織結構的缺點是：第一，各事業部的獨立性決定了其可能存在有悖于集團總部的利益追求，造成各自為政，目標不一致的結果；第二，事業部的設置增加了集團公司和子公司之間的管理梯度，從而導致信息不對稱情況的加重，造成管理成本增加；第三，有時會造成集團公司對事業部授權程度難以把握，容易造成極端化，要么過于集權，影響下屬公司積極性的調動，要么過于分權，影響集團公司整體利益的實現。

　　三、集團公司財務控制對策

　　（一）預算控制

　　預算是集團公司發揮財務控制職能的有效手段。預算的制定以實現財務管理的目標為前提，根據企業的發展戰略規劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。集團公司根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制。

　　（二）制度控制

　　企業集團通過統一制定財務會計制度，來規范成員企業的財務行為；統一財務處理方法和程序，以實現對成員企業財務活動的有效控制。集團公司的財務制度包括：集團內部的財務管理體制制度、資本金管理制度、資產管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務報告與評價制度。

　　（三）資金控制

　　在資金控制方面，采用結算中心這種方式作為以負責所有機構財務管理、資金結算與調配。通過財務結算中心的運作，企業集團可以做到有效調節資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團可以有力地加強對各成員企業資金的監管，減少資金的風險。

　　（四）成本費用控制

　　成本費用的控制對企業來說十分重要，關系著集團公司的自我持續發展能力。我國集團公司目前對子公司的成本費用控制主要是靠規范各種授權權限范圍和開支報銷流程來實現，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與員工的個人素質也有極大的關系，而成本費用控制的有效與否，也關系到資金控制鏈條的流暢與否。因此集團公司應加強對成本費用控制的重視程度。

　　（五）人員控制

　　多采用財務總監委派制。財務總監委派制主要是作為解決“委托代理問題”出現的，由于企業集團存在多層次的產權關系，所以其委派方式有不同的選擇。財務總監委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向子公司行政管理當局委派財務經理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當局委派財務經理，對子公司的經理及其行為進行監督。一般地，財務總監在人事上隸屬于母公司。對于不同的委派方式，財務總監的權限和責任也會有不同的側重，但總的來說有以下幾個方面：審核重要財務報表和報告；重大經濟事項與總經理聯簽制度；參與財務機構、制度、預算及利潤分配方案的擬定工作；定期報告等。

　　（六）財務信息控制

　　作為一個集團性公司建立有效的財務信息系統，是進行科學決策的需要，也是集團公司了解下屬公司經營狀況的需要。建立良好的財務信息系統，需要對四個環節進行控制：信息內容、信息渠道、信息發送環節以及信息接收環節。有效的信息服務應該符合及時性、可靠性和實用性三項基本要求。

　　（七）審計控制

　　內部審計是集團母公司對子公司財務控制制度的重要組成部分，集團母公司如何能夠真正起到決策中心、指揮中心的作用，有效控制整個集團的運作，內部審計在其中起到了不容忽視的作用。按照獨立性、權威性、系統性、經濟性的原則進行審計工作。主要職責是：維護企業集團利益，嚴肅集團章程和制度；監督各子公司切實履行受托經濟責任，促使其完善內部的管理和提高經濟效益；確保集團為實施有效管理而掌握各子公司的信息是可依賴以及完整的；確保集團資產被較好地進行管理；確保集團的內部控制系統設計及運行良好等。

　　（八）業績評價

　　在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完整的系統，相互作用，周而復始的循環，以實現對整個企業經營活動的最終控制。