在不斷變化的宏觀和微觀環境下，CFO不僅要做好財務會計管理工作，同時還需從總體上系統地把握財務資源的特質，做好財務資源的調控運作，以推進公司戰略的實施、提高企業運營效率。筆者從中國北方工業公司（以下簡稱北方公司）的工作實際中體會到，要提升財務資源的調控運營能力，CFO應切實做好以下幾項工作。

　　1、提升和強化對財務資源運作調控的認識

　　企業是一系列資源組成的集合。在取得的諸多資源形態中，財務資源有著不可替代的重要作用。如果說戰略是企業的舵，財務資源就是有充足動力的船，一個企業的戰略確定以后，財務資源管理和運用的好壞以及能否和其他資源緊密結合，將在很大程度上決定企業的興衰成敗。財務資源如能得到合理配置，企業的經濟效益就相對較高，企業就能充滿活力，反之，就會效率低下，甚至給企業帶來滅頂之災。 財務資源的運用主要應考慮兩方面問題：一是要對資本的形成進行組合。這里涉及融資結構的合理安排，包括長期資本和短期資本的安排、債務資本和權益資本的安排。二是要對資源的使用方向進行調配和控制，即投資活動中資金流向和流量的調整。財務資源的運用不是單純的投、融資活動，也不是單純的資本量的增減，而是資本內在結構的合理組合以及資金信用的調控和運用，要從其配置、利用及效率等方面綜合運作，將財務資源的“量”和“質”有機結合，做出最佳配置。

　　2、把全面預算管理作為配置財務資源的重要手段

　　北方公司從上世紀90年代末開始推行全面預算管理，從創新管理的角度有效配置了資源。公司成立了預算管理委員會，制定了預算管理辦法，建立了規范的預算管理體系，大力推進預算管理與公司戰略目標、與系統管理、與績效管理相結合。在預算工作推進過程中，北方公司加強了財務與業務的溝通與聯系，充分發揮了預算在公司發展過程中的綜合協調和動態監控作用。之后，公司又適時針對企業發展中的新情況灌注新的理念：如，公司系統實行分類管理的彈性預算指標體系；不同類型的公司設定不同的預算指標和核心指標；關注各預算單位的獲利能力、市場占有能力、資產經營能力和現金流量，以資金成本定基準收益率，以凈資產收益率為基本考核目標；制定新品開發和員工培訓預算；對不同的公司設計不同的長期投資和固定資產購置剛性控制比例等，這些做法促進了企業資源的合理運用和企業健康協調的發展。

　　通過扎實而又有創意的工作，預算管理已演變成集經營指標、財務指標和考核目標于一體的全面預算管理體系，成為北方公司年度經營思想、經營目標、經營決策的數量說明，成為實施公司戰略的有效工具和企業績效考核的基本尺度，成為防范企業經營風險、拓展效益空間、調度和平衡資源的重要而有效的手段。

　　3、把資金及信用作為資源在系統內優化配置的重點

　　這是財務資源優化配置的重頭戲，在這方面北方公司也做了一些探索。首先，公司建立與主要合作銀行的戰略合作伙伴關系，根據各個銀行的不同特點切分公司的不同業務，達到各銀行的特長業務與公司業務的最佳配合并引入各銀行間的適度競爭，積極構建穩健有效的集團化融資體制，形成有效的財務資源保障體系。其次，全力支持各相關子公司在公司總部統一授信額度框架內的融資安排，實現各單位與公司總部的財務資源共享。最后，不斷創新資金及信用管理的模式和運作方式。如，在統一銀行授信協議框架下，對所屬子公司進行信用評估和綜合授信；全面規劃資金信用資源的配置，積極推進集團資金一體化管理，在系統內優化配置資金及信用資源；通過全方位推進商業票據、扶優限劣的專業化經營政策和創新使用金融工具等手段，統籌資源安排；突破常規授信模式用總行切分額度承擔信用風險、分行異地使用承擔操作風險的方式解決遠離公司總部的地區公司貸款難的問題；促進商業性貸款向政策性貸款的適時調整、人民幣貸款向美元貸款的適時調整，人民幣資產與外匯資產的恰當配比，優化公司的貸款結構，降低公司的融資成本；細化資金管理，精心設計收支匹配，實踐遠期結售匯業務，爭取約定存款利率及結匯升水優惠，最大幅度地獲取資金收益；規避匯率風險，力推買方信貸和應收賬款保理，支持進口業務異地開征、異地結匯、聯行保函、短劃融資債券等業務；充分發揮出口信用保險對市場開拓的支持作用等。由于把資金與信用管理的控制點前移，實施源頭控制，把資金流動的超前決策與資金的集中管理緊密結合，使公司的各類資金流出分層控制、快速安全、有序進行。這種財務資源的運作模式既減輕了公司總部的壓力，又降低了相關子公司的財務費用，使財務資源充分發揮了對經營和發展的保障作用。

　　4、把資本運營作為財務資源高效運用的催化劑

　　資本運營是企業財務資源服務于總體戰略的重要手段，是企業從總體角度開展的一項綜合性的提升資源配置能力的經營活動，圍繞這一目標，北方公司開展了多方面的工作。一是公司針對歷史問題提出了“清欠、壓庫、盤活、減債、降息、壓擔保”的十三字方針，制定了嚴密的年度計劃、中期計劃和操作規則，在整個系統內構建了組織體系和獎懲辦法，取得了較好的效果。二是公司進行了一系列的經營結構、資產結構和負債結構的調整。開辟新的戰略資源領域，按照專業化經營格局的要求構建了母子公司管理體制，并抓住時機推進一系列并購重組活動。這些運作促進了公司由粗放經營向集約經營的轉變，促進了多元化戰略進程中專業化經營的發展，提高了資源的運營效率。與1998年相比，2006年公司銷售收入增長了3.19倍，但耗用的資源卻大大減少：系統的貸款減少了34%，總部為子公司的擔保減少了63%。與此同時，公司總資產周轉速度增長了2.97倍，流動資產周轉速度增長了3.08倍，應收賬款周轉速度增長了5.67倍，存貨周轉速度增長了2.01倍。

　　5、建立財務資源運用效率的考核體系

　　財務資源運行的合理與否不僅要考察其對企業經濟效益的影響，還要關注資源運行的外部成本及所產生的社會影響。北方公司的作法是在界定每一個企業擁有的財務資源的同時，充分考慮財務資源投入后對企業管理成本和目標收益的影響，考察財務資源與企業其他資源間的關聯關系及企業競爭優勢形成而產生的協同效應，使資源產生的效率最大化。具體做法是：建立了財務資源運用效率評價體系，通過財務資源對市場規模、收益、現金流等相關重要指標的貢獻分析，及時反映和評價企業的運行情況，與先進水準和行業標桿進行比較為企業的財務資源運營效率評價定位，并根據評價結果將企業的營運狀況分成安全、關注、特別關注、危機處理等不同的狀態，以此作為是否對企業相關事項進行及時調整的重要依據，規避可能出現的重大風險。

　　6、構建適合企業實際并與企業信息化同步發展的財務管理信息化系統

　　企業信息系統可以在財務資源的調控運用過程中發揮十分重要的作用。北方公司通過ERP系統的實施整合了相對分散的各類業務管理系統，搭建了業務和財務操作平臺，使公司的管理躍上了新的臺階。信息系統的整合，不僅有效地提高了集團企業的集中管理和控制能力，提高了對客戶、供應商、產品以及企業人力資源的管理能力，而且充分發揮了財務信息對決策的支持能力、對風險的控制能力及對資金的管理能力，進而提高了財務資源的運用效率。

　　7、財務資源的運作調控必須從整體上提高財會隊伍的素質

　　財務資源運作調控事關全局，不僅CFO要有清晰的戰略意識、敏銳的市場眼光、嚴密的運營策劃，而且要求財會隊伍反映敏捷、執行到位、顧全大局。北方公司注重為員工提供專業及職業道德培訓、注重人員及知識結構的調整，注重財會文化的提煉及與企業文化的融合，在為財會人員創造良好工作環境的同時，要求財會人員不斷用新的眼光、視角去審視和創新財會工作，提升財務管理的市場化水平，增強財務對業務的增值服務效應。實踐證明，一個優秀的財會團隊才是保證財務資源高效運作從而推動企業持續發展的原動力。

　　總之，充分發揮財務資源效用，提升財務資源調控運營能力是企業的CFO必須認真思考和探索的課題。正如中南財大會計學院唐國平副院長所言，“在企業經營活動中，財務資源既是企業經營行為的起點，又是其終點。相對于非財務資源而言，財務資源配置是企業全部資源配置的軸心”（見《財務與會計》2007年第7期）。但應該承認，在資源尤其是財務資源的運營方面，我們與國際水準相比還有相當的差距，縮小與發達國家的差距還需CFO們的不斷努力。