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集團財務集權管理的實踐與體會
2007年，在服從并服務于集團整體發展戰略的基礎上，中國電力工程顧問集團公司（以下簡稱中電工程）制定了財務三年發展規劃，明確了財務管理的發展目標、實施步驟、具體措施等，同時，根據國務院國有資產監督管理委員會關于加強中央企業財務集中管理的精神，結合集團公司實際，建立了“統一管理、分級核算；適度集權、分層控制”的財務管理新體制。下面筆者結合工作實際，就集團公司財務管理的適度集權問題談談個人看法。
一、集權管理要適度
過分集權對資金的集中控制和統一調配有利，但不利于發揮成員企業的積極性，而過分分權雖有利于調動成員企業的積極性，但難以發揮集團整體優勢和產生資源聚集效應，存在資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等缺點。企業集團只有根據自身實際情況，明確控制財務管理的集權程度，制定分權控制規范，才能使企業集團高效地集中財務資源，從而提高集團的經營效率。目前，中電工程的集權范圍包括：
1、融資決策權。按照融資方式的不同由集團總部和子企業分別行使，集團總部對以下融資方式進行審批：發行股票、改制擴股、發行債券、銀行貸款。子企業的融資決策權僅限于：提取折舊費（折舊政策是統一的）、稅后利潤留成（稅后留成政策也是統一的）、信用拖欠。除因經營活動必須提供的擔保外，各單位一律不得對外提供擔保，一切擔保活動均由集團公司審批。
2、投資決策權。限額以上的對外長期投資由集團總部審批；對外短期投資及限額以下的對外長期投資報集團總部備案，嚴格控制各項高風險投資活動；對內投資決策適當分權，流動資產投資決策權、限額以下的固定資產投資決策權歸各子企業，限額以上的固定資產投資決策權歸集團總部。
3、資產處置權。各子企業擁有資產的日常管理權，集團總部對子企業重要資產處置行使監控權，對涉及產權、土地、房產的轉讓及限額以上的資產轉讓必須報集團總部批準，其他有損失的資產轉讓報集團總部備案。流動資產、限額以下的其他資產的處置由各子企業自主決定。
4、資本運營權。子企業改制、重組、對外收購、合并、分立等資本運營活動決策權集中在集團總部，各子企業只有建議權和執行權，沒有決策權。
5、資金監控權。通過建立集團公司資金結算中心和組織財務檢查，集團總部對各子企業的資金收支活動實行監控。子企業負責資金的日常管理，制定內部資金管理辦法，編制資金收支預算，組織資金收支平衡，進行資金收支業務，并對三級企業的資金實行監控。
6、預算管理權。集團總部制定了公司統一的財務預算管理辦法，通過預算對各子企業的成本費用進行間接控制，對工資性支出實行總額控制，各子企業自主決定成本費用的支出范圍和額度，并通過預算的分解、適當的授權進行過程控制；各子企業自主決定市場營銷策略，實施內部管理與控制，并完成集團公司下達的經營業績考核指標。
7、收益分配權。各子企業稅后利潤的分配方案由集團總部制定，可分配利潤由集團總部統一調度。同時，為保證子企業的可持續發展，給予子企業一定比例的利潤留成。
8、績效考核權。由集團總部制定內部績效考核辦法，定期對子企業進行績效考核，分解落實集團公司資產保值增值責任。通過運用合理的激勵方式，激發各單位負責人、財務負責人的內在動力，充分調動其經營和管理的積極性。
從集團公司總體實施效果來看，“統一管理、分級核算；適度集權、分層控制”的財務管理體制已基本建立，制度框架已初步完善。從集團層面上看，明確了投融資、擔保、抵押、資金使用等重大財務事項的管理權限和審批程序，落實了管理責任，縮短了管理鏈條，提升了重要子企業的管理級次。同時，集團公司還制定了財務預算管理辦法、子企業投資收益收取辦法、技術開發費核算辦法、工資管理辦法等，對子企業自主決策的財務事項也制定了相應的控制規范。從子企業層面上看，各單位也基本建立了比較健全的內部控制標準，明確了內部管理責任，規范了管理流程，加強了會計監督。目前，集團公司正按照集權適度、分權合理的原則，進一步研究細化財務集權管理的程度與措施，以規范集團化財務管理，提高集團的財務控制力。
二、資金管理是核心
為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，集團公司采用資金結算中心模式、運用財務信息化手段實施資金集中管理。資金統一運作后在減少資金閑置、實施對子企業資金監控、擴大集團授信規模、提高利用效益方面發揮了積極作用。同時，集團公司實行資金集中后，各子企業也加強了對銀行賬戶的管理，加強了對所屬企業、分支機構的資金集中管理，特別是對國外項目、總承包項目、異地分支機構資金的監管，防范了重大資金風險的發生。另外，在建立相應的制度體系的同時，集團公司通過嚴格的工作考核、定期的財務檢查等方式，確保集權管理的落實和分層控制的有效。
此外，集團公司還嚴格遵循低風險組合投資策略，規范理財投資行為，加強對理財投資的過程監控，初步建立了投資風險監測指標體系和預警機制，并有選擇地開展理財投資創新工作，在取得較好經濟效益的同時，企業日均銀行存款比未集中前下降了30％，企業的銀行授信額度提高了一倍，對子企業的資金監控也通過月份財務預算管理的方式得到了有效落實。
從中電工程的實踐看，企業集團實行財務集中管理是十分必要的，但必須結合集團具體情況而定，如集中管理的范圍和深度必須符合集團發展戰略，必須與集團總部自身管理能力相適應，必須與企業的性質、子企業的管理能力相協調，必須充分借助財務信息化手段，必須與集團整體管理風格相一致。只有因地制宜地利用好自身資源，才能有效地做好財務集權管理工作。
（作者系中國電力工程顧問集團公司總會計師）
責任編輯：冠
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