2010-12-03 09:19 來源：李學軍 李飛
【論文關鍵詞】 價值鏈會計;戰略聯盟;業務流程
【論文摘要】 戰略聯盟和價值鏈會計均是價值鏈管理的一部分,二者的目標都是提升企業價值,通過價值鏈會計對戰略聯盟的業務流程進行刻畫相較于傳統會計可以提高戰略聯盟的有效性,實現企業價值鏈的擴展,具體刻畫指標可根據不同形式的聯盟進行合理安排。
一、戰略聯盟與價值鏈會計
戰略聯盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德(J. Hopland)和管理學家羅杰•奈格爾(R. Nigel)提出。其后,希爾拉、包銘心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、邁克爾•波特(Michael E.Porter)等學者從不同角度闡述了戰略聯盟的內涵,其中,邁克爾•波特從價值鏈視角出發,認為聯盟是某一企業同結盟的伙伴一起協調或合用價值鏈以擴展企業價值鏈的有效范圍。價值鏈會計的最早提出是在20世紀90年代初期,英美的《管理會計》、《哈佛商業評論》、《會計雜志》等期刊上均有對價值鏈會計的相關研究。在我國,閻達五先生將價值鏈會計界定為對企業價值信息及其背后深層次關系的研究,并確定了價值鏈會計的基本理論框架。根據價值鏈會計的主體不同可以將其分為以單個企業為主體的內部價值鏈會計和以戰略聯盟為主體的外部價值鏈會計。
理解戰略聯盟和價值鏈會計之間的密切關系需要準確把握價值鏈的含義,因為二者是統一于企業價值鏈之中的。邁克爾•波特指出價值的創造是一系列活動的有機過程,如設計、生產、銷售、交貨及與產品生產有關的各種輔助活動等,所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。價值鏈可以分為企業內部價值鏈和外部價值鏈,前者是由基本活動和支持活動組成的,其中基本活動包括研發設計、生產經營、儲運物流、市場銷售和服務,支持活動包括戰略規劃、行政管理、人力資源管理、企業文化建設、原材料及設備采購、財務管理等內容;后者也稱為產業價值鏈,可以分為存在于核心價值鏈與供應商和銷售商的價值鏈之間的縱向價值鏈、存在于核心價值鏈與最終用戶之間的買方價值鏈以及存在于核心價值鏈與競爭對手價值鏈之間的競爭對手價值鏈。
通過上述概念的溯源不難發現,戰略聯盟的目的是實現價值鏈有效范圍的延展,提升企業的價值創造力,而價值鏈會計的總體目標是戰略聯盟中價值鏈集合上的整體價值增值,最終實現企業價值的增值�？梢姸呔詢r值鏈管理為基礎,以提升企業價值為目標,因此,完全可以通過價值鏈會計對戰略聯盟的業務流程進行刻畫以提高戰略聯盟的有效性,實現企業價值鏈的擴展。具體的業務流程刻畫指標可根據不同形式的聯盟進行合理安排設置。
二、戰略聯盟核心業務流程刻畫
(一)R&D(研究與開發)聯盟的業務流程刻畫
R&D聯盟是指兩個或多個企業共同承擔新產品或新技術研發過程中的成本和風險,共同享受研發成果的聯盟形式。R&D聯盟中的企業處于價值鏈上的同一位置,不存在上下游關系,因此對業務流程刻畫的重點在于內部價值鏈會計,其具體指標應包括研發人員比例、研發人員學歷水平、研發人員人均經費支出、研發周期、研發成功率、研發投入產出比、研發成果轉化率、研發流程固定資產占有率等。除對業務流程進行刻畫外,流程評價也是價值鏈會計的一個重要內容。在R&D聯盟中,需要價值鏈會計以數量化指標體系為基礎,評價研發流程的各階段效果,并不斷改進、優化流程,最終實現價值增值的過程。
(二)供產聯盟的業務流程刻畫
供產聯盟是指供應商和企業結成聯盟,雙方協定由供應商按協議內容向企業提供原材料或技術設備,并對企業進行設備使用指導的聯盟形式。供產聯盟中供應商和企業分處價值鏈的上下游,對于企業而言價值鏈會計的重心在外部,即企業需要通過對自身業務流程的刻畫反映供應商的信息,具體刻畫指標為:采購周期、供應保障率、主要原材料價格、采購費用、材料成本差異率等。同時為了加強聯盟伙伴間的信息溝通,企業應刻畫如下指標以增加供應商對本企業的了解:自動化設備裝備率、生產率、生產周期、主要原材料單耗、主要能源單耗等。
(三)生產聯盟業務流程刻畫
生產聯盟是指當一個企業的生產能力無法承擔訂單量時,與另一企業協商共同生產的聯盟形式,具體方式可以為租借設備或工人以及訂單分流兩種�？坍嬌a聯盟的業務流程需要根據其不同的聯盟方式來進行,租借設備或工人的情況下,價值鏈會計的具體刻畫指標主要有:設備正常運轉率、設備折舊、設備精度指數、設備生產能力及利用率、員工因工死亡率、員工因工受傷率、事故頻率、員工違法率、員工出勤率、員工工資水平、福利水平、員工性別比率等;在訂單分流聯盟方式下的價值鏈會計刻畫指標主要有:訂單量、生產能力、訂單符合率、生產設備負荷率、員工工作時數等。如果聯盟方式是二者結合則需要綜合各項指標,盡可能的反映企業的價值鏈信息。
(四)產銷聯盟的業務流程刻畫
產銷聯盟是指兩個或多個企業分別負責產品的生產制造和銷售工作,共同完成由原材料到消費品的作業價值鏈過程并協商確定利潤分配的聯盟形式。產銷聯盟中企業與銷售商分處于價值鏈的上下游,企業需要向銷售商反映一些基本的產品信息以幫助銷售商更好的進行銷售策劃,其主要刻畫指標有:產品合格率、不可修復廢品損失率、漏檢率、產品平均等級、流水線生產能力、單位面積生產能力、生產均衡率、存貨周轉率、積壓率、準時交貨率、缺貨頻率、交貨周期、交貨吻合率等。銷售商需要向生產企業提供的會計指標有:市場占有率、市場覆蓋率、銷售量、銷售價格、銷售費用、退換貨周期、索賠率等。
(五)投資聯盟的業務流程刻畫
投資聯盟是指當一個企業無力對某項目進行投資時,與另一企業協商共同進行投資,風險共擔,利益共享的聯盟形式。投資聯盟的價值鏈會計刻畫根據其投資對象的不同而難易不同,如:投資債券、房產及其他金融產品主要刻畫以下指標:投資額、投資周期、投資收益率、投資風險、投資額占企業資產比率、投資額在投資總額中的比例等;投資創業項目則相對比較復雜,除考慮上述指標之外還應考慮該創業項目與自身企業的競爭關系、己方在該投資對象企業中所占的股權比值等因素。
三、戰略聯盟支持業務流程的刻畫
一般而言,戰略聯盟是關系企業命運的重大決策,無論哪種形式的聯盟均需要企業各項相關業務的全面配合。這就要求價值鏈會計在如實刻畫上述具體戰略聯盟業務流程的基礎上,還要對企業內的相關支持業務進行刻畫,以便更系統、更充分地提取有利信息用于企業價值鏈增值過程,其中主要的支持業務包括戰略規劃、人力資源管理、行政管理和企業文化建設等。
(一)戰略規劃流程的刻畫
戰略聯盟是戰略規劃實現的重要手段,戰略規劃也是戰略聯盟成功實施的重要支持。合理的戰略規劃下的戰略聯盟才有意義,因此價值鏈會計需要刻畫戰略規劃的業務流程,反映規劃中的信息,用以輔助戰略制定者更好地進行規劃。價值鏈會計對戰略規劃流程的刻畫應將重點置于以下指標:戰略規劃的起點,戰略規劃的目的,戰略規劃的周期,戰略規劃的進展程度,戰略規劃的系統性、合理性和前瞻性等。
(二)人力資源管理流程的刻畫
戰略聯盟中雙方企業員工自由度較大,流動性較高,這就要求企業人力資源管理過程中必須掌握企業員工的相關信息,而價值鏈會計刻畫的人力資源管理業務流程則可以滿足人力資源管理者的信息需求。其刻畫指標主要有:人力資源流動率、人才流失率、員工晉升率、專門用于聯盟活動的人員比率、員工績效評價、員工薪酬水平變化率等。
(三)行政管理流程的刻畫
企業的行政管理水平一方面決定了該企業的工作效率,另一方面也反映了企業的組織文化,是其他企業選擇聯盟伙伴時的重點考慮因素。行政管理包含的流程較為繁雜,價值鏈會計刻畫行政管理流程時應把握可以反映企業主要信息的關鍵指標以提高可操作性,如:會議頻率、會議時間長度、會議管理有序性、會議記錄詳實程度、領導行程沖突率、信息傳遞準確性、文秘工作效率、員工意見批復時間、檔案管理質量、郵件分發及時程度、打字復印效率、環衛保潔水平等。
(四)企業文化建設流程的刻畫
企業文化建設,尤其是聯盟雙方的文化認同程度是決定戰略聯盟成敗與否的關鍵因素之一,價值鏈會計在刻畫企業文化建設流程中應著重于以下指標:企業使命、企業理念、企業愿景、企業個性、員工對企業文化的認同度、企業CI、企業對社會的貢獻、企業社會責任等。需要指出的是,企業文化建設包含許多隱性指標無法量化衡量,需要綜合價值鏈會計和其他管理手段共同刻畫反映。
【主要參考文獻】
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