1998年起，國有企業開始推行新的財務管理模式—會計人員“委派制”。 “早期的會計委派工作，的確有很多困難”，H建筑集團總會計師羅先生，對當時的種種困難，記憶猶新。
3年以后，羅先生力主建立的財務集中核算系統，在集團直屬項目經理部和子公司項目經理部全面推廣之后，大家看到了信息化與“委派制”相結合產生的巨大威力。
“該聽誰的？”
“剛開始搞‘會計人員委派制’的時候，多少有點摸不著路數”，羅先生承認，“沒有什么經驗，也缺乏具體的指導意見，說派就派下去了”。
按照后來的說法，這些被“委派到項目經理部、指揮部的財務主管”，原本希望他們能代表集團公司，加強對基層單位的財務監管力度，強化資金管理、規范財務核算、細化成本管理。“但從效果上看，卻好比‘泥牛入海’，不光是‘換湯不換藥’，還落得個‘賠了夫人又折兵’的尷尬結局。”
會計“委派制”的政策，主要是針對國有企業經濟效益滑坡、財務監督弱化、會計信息失真、成本管理水平下降、潛虧嚴重的情況提出來的。但真做起來后發現，解決問題遠不是可以簡單地一“派”了之的。
H集團最初的做法是，把財務人員的工資、檔案、隸屬關系，隨著委派命令的下達，與人一起轉到了受派單位。名義上是“委派”，受集團財務部的直接領導，實際上在“會計委派人員管理辦法”中有一條，“接受受派單位行政領導分配的工作”，結果讓“委派”形同虛設。
回來向羅總訴苦的財務主管有這樣的說法，“基層經理有一句話，‘你端誰的飯碗，該聽誰的？’”
核算集中化
摸索了近2年的H集團，后來改變了做法，從行政關系上不再將財務人員“下放”到基層去，而是真正讓他們不受工資、檔案的牽制，同時讓他們接受派出機構的考核。與此同時，羅總結合H集團財務信息化的狀況，提出了財務集中核算的設想。
“財務集中核算的想法，就是在子公司本部，或者集團公司本部，相應建立管轄范圍內直接施工生產單位的財務賬戶”，羅總在動員會上說，“利用先進的信息化手段，讓實際施工過程中的資金狀況、成本狀況、收入狀況直接顯示出來，便于財務監控，進而組建各業務系統在同一數據平臺上的相互監控制度。”
但是，說說容易，要說服下屬項目經理、指揮長們就沒這么簡單。在有些項目經理和指揮長的眼里，這根本就是“對一線指揮員不信任”。
羅總的態度十分堅決。在最高領導的堅決支持下，羅總下大力氣，花了近4個月的時間，將直屬18個項目經理部的財務集中起來，并把軟件下發到9個子公司，全線推廣。
這套系統到今天為止，已經穩定運行了半年多的時間。財務核算集中化，與會計“委派制”相得益彰，在H公司發揮了積極作用。但是，新冒出來的“數據源點和及時性”的問題，讓羅總感到了財務信息化深層次的挑戰。
“數據源點”難題
有了財務集中核算，公司本部可以遠程查看下屬生產單位的賬務系統，從這個角度看，監察力度是很大的。“起碼現有會計信息的真實性有了很大的保障”，然而，羅總現在眼睛盯的還不是這個問題。
財務數據上杜絕了“參雜使假”的可能，在羅總眼里還屬于被動、消極的防范措施，對形成良性的財務控制，并且上升到輔助生產決策的高度，還有一段距離。
也就是說，集中核算只解決了所能看到的數據“是否真實”的問題，“這顯然是不夠的”，羅總說，“保證進入財務系統的數據不被扭曲、不被加工，這沒問題。但現在問題是，這些數據來得及時不及時、完整不完整？”
比如材料成本中，實際在現場消耗的材料費用，總是由于種種原因不能及時入賬，導致“真實的成本數據”實際上有一個很大的缺口。“說到底，還是人決定著數據的及時性和完整性”，羅總用現場核算中的種種現象，指出了集中核算似乎“力所不及”的問題。
財務數據往往與其他業務部門有關，甚至與建設單位、物資供應商有關。也就是說，財務核算系統無論集中與否，都不能解決“數據源點”問題。
羅總思考的目光，盯在了更深層次的管理制度和管理結構的問題上。“是財務部門在企業中扮演的‘角色’，決定著它的控制力度，而不是使用什么核算工具”，不過，羅總認為，“依靠信息化實現的財務集中核算，畢竟為我們下一步理順財務管理和企業管理的關系，掃清了一定的障礙，為財務職能的深化，創造了有利的條件。”
從今年開始，由財務集中核算和“委派制”，引發的橫向數據資源整合問題，在羅總的多次呼吁下，已經引起了H公司董事會和管理層的高度重視。
羅總認為，如果要使會計信息進一步在公司財務管理中發揮作用，另外的一半即“整合難題”將取決于公司的治理結構和管理制度—而這一半，才是“建設有效益的信息化”所必需的。
半個信息化
在信息化背景下，西方先進企業CFO（Chief Financial Officer）的角色，正經歷著“從財務管理向戰略管理的轉變”，由托馬斯。沃爾瑟（Thomas Walther）等4位美國財務專家撰寫的《再造CFO》（Reinventing The CFO）描述了這一過程。
傳統的企業財務人員，往往被視為“守財奴”、“預算編制者”、“數據收集者”和“賬房先生”。在新型的產業格局和經濟價值觀念下，財務人員所擔當的角色，正在發生深刻的變化。這些變化包括，財務職能、會計職能與企業戰略經營的整合，加強管理控制、成本管理等。
然而，沃爾瑟所描述的CFO的角色，在中國的國有企業中實際上是“缺位”的。中國國際信托投資公司董事、某大型項目財務總監張云亭在《頂級財務總監—戰略、資源、理財與控制》一書中，解釋了財務總監（CFO）和總會計師的不同。“財務總監代表出資者，由董事會委派，是董事層高級財務管理人員；而總會計師代表企業管理當局，由總經理委派，是經理級財務管理人員”。
這種不同的委派方，事實上體現了公司治理結構中對會計控制權之爭。這是財務信息化、進而是企業信息化必須面對的一個復雜、深層次的問題。
目前在國有企業中，如何設計符合國有企業產權特征的外部會計控制系統，是當前企業變革的一個重要問題。與這個問題相比，僅僅解決核算業務處理的會計信息化（過去的說法叫“會計電算化”），就面臨如何與日益重要的財務信息化相接軌的問題。
其實這是老生常談。在財務專業人員那里，“會計”和“財務”是完全不同的兩個概念。作為公共的商業語言，建立在復式記賬法基礎上的簿記體系，是會計人員對企業經營狀況的忠實記錄。會計信息是財務管理的必要基礎、是公司財務控制、計量財務經營成果的必要手段和工具。
但是，一旦將會計信息的運用，推廣到企業戰略和企業決策的高度的時候，以會計信息系統為基礎的“信息化”，就成了無法與治理結構相匹配的“半個信息化”。
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