在管理界，“不拉馬的士兵”這一案例流傳久遠：一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊參觀炮團演習(xí)，他發(fā)現(xiàn)有一個班的11個人把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人站在旁邊一動不動，直到整個演練結(jié)束，這個人也沒有做任何事。軍官感到奇怪：“這個人沒做任何動作，也沒什么事情，他是干什么的？”大家一愣，說：“原來在作訓(xùn)教材里就是講這樣編隊的，一個炮班11個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什么。”軍官回去后，經(jīng)查閱資料才知道這一個人的由來：原來，早期的大炮是用馬拉的，炮車到了戰(zhàn)場上，大炮一響，馬就要跳就要跑，一個士兵就負(fù)責(zé)拉馬。到了現(xiàn)代戰(zhàn)爭，大炮實現(xiàn)了機械化運輸，不再用馬拉，而那個士兵卻沒有被減掉，仍舊站在那里。從管理學(xué)的角度講，這位軍官發(fā)現(xiàn)并減掉了“不拉馬的士兵”，其實大大提高了管理效率，減少了資源浪費。

　　在我們的許多企業(yè)里都可能存在“不拉馬的士兵”。比如企業(yè)改革或所處的環(huán)境發(fā)生了變化，比如企業(yè)的工作流程或工作方式發(fā)生變化，再比如企業(yè)的技術(shù)進步或眾多方面得以革新等等，如果企業(yè)自身沒有意識到，并仍因循原來的運作模式，此時，也許就會使一些人力、物力出現(xiàn)“不拉馬”現(xiàn)象。“不拉馬”現(xiàn)象直接占用了企業(yè)的資源，使組織運作的效能降低。也會大大影響企業(yè)內(nèi)部的公平氛圍和員工對公平的感覺。企業(yè)組織是一種流程和鏈條，單個管理者或員工對組織目標(biāo)的貢獻在很大程度上受到其他崗位員工表現(xiàn)的制約。每個環(huán)節(jié)的波動有正向的，也有負(fù)向的，但由于存在相互依賴性，使得正向的貢獻不能積累，而負(fù)向的貢獻反而逐漸積累。所以從整個組織的產(chǎn)出來看，取決于最薄弱的環(huán)節(jié)或鏈條，而管理不到位卻又加緊了這一種“瓶頸”。那么如何防止“不拉馬”現(xiàn)象呢：

　　一是要使管理參與分配。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，美國、德國企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為8次／年，而我國國有及有規(guī)模的非國有企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為1.62次／年。這從一個側(cè)面說明中外企業(yè)的管理水平差距較大，也說明我們的企業(yè)在管理上、在資產(chǎn)運作上存在嚴(yán)重的“不拉馬”現(xiàn)象。管理能力作為一種人力資本，具有非激勵難以調(diào)度的特征，所以必須給相應(yīng)的管理能力以相應(yīng)的報酬，才能激勵管理到位，才能充分發(fā)揮人力資本尤其是企業(yè)管理層這一稀缺性資源的作用，才能在最大程度上克服由此造成的人力資本“短邊效應(yīng)”。資源轉(zhuǎn)化是企業(yè)價值形成過程的直接表現(xiàn)形式，能力配置是優(yōu)化企業(yè)價值形成過程的手段，而知識應(yīng)用和創(chuàng)新管理則是企業(yè)價值形成的來源。著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特視企業(yè)家為創(chuàng)新者，能夠改革和革新生產(chǎn)方式，但他說這需要激勵。

　　二是要激活員工的潛能。閑置是一種浪費，更是企業(yè)組織不到位的一種表現(xiàn)。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)進入扁平化的組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，還大大提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。管理人員現(xiàn)在的管理幅度遠比以前大，基于價值的管理強調(diào)在各個層面上都能做出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的觀念，以實現(xiàn)在組織內(nèi)部傳達管理部門的期待目標(biāo)。企業(yè)只有通過培養(yǎng)員工實現(xiàn)令行禁止的團隊精神，樹立“要做就做最好”，才能形成“以集體榮譽為重”的良好團隊工作氛圍，才能使“人與人的合作決不是簡單的‘1＋1＝2’的過程。”

　　三是企業(yè)需要數(shù)字化。企業(yè)數(shù)字化可以提高管理效率，能夠及時發(fā)現(xiàn)和回避“不拉馬”現(xiàn)象，這有利于企業(yè)組織形式的進步和優(yōu)化。調(diào)查顯示，實現(xiàn)了高度數(shù)字化企業(yè)的業(yè)績和獲利表現(xiàn)要遠遠超過競爭對手。除了能節(jié)省成本，數(shù)字化企業(yè)還能夠更深入地了解自己的顧客，它們通過資料收集和資料分析與每個顧客發(fā)展成學(xué)習(xí)型關(guān)系，因此更能夠感知到顧客的需求并向他們推薦其他產(chǎn)品和推動顧客對產(chǎn)品的升級。戴爾電腦就知道在什么時候應(yīng)該發(fā)電子郵件給自己的顧客，并提議他們進行電腦升級。事實上，戴爾電腦把每位顧客都視為“需個別回應(yīng)的消費者”，而非“一般的消費者”。企業(yè)利用信息技術(shù)改造生產(chǎn)、經(jīng)營和管理，能夠集成和整合信息流、資金流和物流，從而發(fā)揮信息化在企業(yè)發(fā)展中“倍增效應(yīng)”的作用。

　　四是要善于溝通。溝通是管理的基礎(chǔ)，是了解情況的措施，企業(yè)只有善于溝通，才能有利于減少“不拉馬”現(xiàn)象。良好的溝通能讓下屬和員工感覺到企業(yè)對自己的尊重和信任，從而產(chǎn)生極大的責(zé)任感、認(rèn)同感和歸屬感，促使員工以強烈的責(zé)任心和奉獻精神為企業(yè)工作。任何企業(yè)都會不同程度地存在溝通不到位的問題，這一問題解決不好，一方面會影響公司的效率，另一方面會影響公司的決策，甚至?xí)?dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)搖擺不定。有關(guān)研究表明：管理中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的。美國通用電氣公司從最高決策層到各級主管，均實行敞開式辦公即“門戶開放”政策，隨時歡迎職工進入他們的辦公室反映各種情況。正是在這種感情溝通式的管理下，通用電氣公司的發(fā)展速度遠遠超過其他公司。