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淺談國企集團的內部財務集中控制問題
國有企業改革的目標，是要按照社會主義市場經濟發展的要求，建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。目前在深圳特區，大多數的國有企業雖然尚未進行股份制改造，但特區政府早已撤銷了企業主管部門，成立以國有資產分級授權管理的資本運營主體（如市投資管理公司和商貿控股公司等）及其屬下的各集團公司、總公司，實行政企分開。國企集團作為國家授權的國有資產經營者和國有資本的產權代表，直接面向所屬基層企業，負責組織、領導、監管這些企業的生產經營活動，保證國有資產的保值、增值。因此，從企業組織關系與職能作用來看，國企集團與所屬企業之間，應該說是類似母公司與子公司那樣的關系，也就是說，國企集團對所屬企業的經營與財務具有控制、決策權。由此可見，強化國企集團內部財務集中控制，正是為了健全企業自我發展，自我約束機制，實現企業整體經營目標的必不可少的手段，也是深化國企改革，建立現代企業制度的客觀必然。
怎樣去實現國企集團內部財務集中控制呢？這是一個相當復雜的管理系統工程，按照目前特區大多數國有企業的現狀來看，應該說大都未能達到規范的要求，因此，有必加大力度，抓好以下幾方面的基礎工作：
（一）從抓財務計劃入手，逐步建立和完善全面預等制度
計劃是指預先決定在一定的期間內做什么，何時做，怎樣做和誰去做。財務計劃的內容主要包括財務規劃與財務預算。預算是以貨幣表示的預期結果，是使企業資源獲得最佳生產率和獲利率的方法，也是各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據，是現代企業財務管理的重要手段。
我們不要天真地以為由市場經濟替代了計劃經濟以后，企業經營管理就不需要計劃了，這是極大的誤解。我們所否定的，是違反客觀經濟規律、不適應社會發展需要、限制了企業積極性和主動性的那種指令性計劃。在市場經濟的條件下，國有企業要在競爭激烈、錯綜復雜的市場中謀求生存發展，決不能以小生產者那樣的心態和方法去行事；也不應沿襲過去以上級公司下達的計劃指標作為“奮斗目標”的作法，而應當認真地從主客觀條件出發，通過科學的、嚴密的測算，提出有效的技術組織措施，確定有關的實施步驟方法，使之真正成為切實可行的計劃。否則企業的管理水平將永遠不會提高，而企業也就難以適應社會發展。因此，國有企業必須學會以市場為導向，進行財務決策，明確經營目標，通過財務規劃、預算來調整企業的經營規模、水平，使企業的資金、未來收入和可能發生的費用成本，以及投資、融資等相互協調，保證企業經營目標的實現。
（二）結合本集團系統的實際情況，制訂具體的會計核算制度
長期以來，我國企業會計都是遵循國家規定的統一會計制度進行核算，但是，國家統一的會計制度，只能是對一般的、普遍性的會計處理作出規范，并側重于滿足國家宏觀管理的需求。但是不同企業各有自身的經營特點和具體核算需求，而這種個別的特點與需求不一定會包容在統一的會計制度之中，這是問題的一方面。另一方面隨著市場經濟的發展，企業組織形式趨于集團化，經營方式走向多元化，跨行業、跨地區、跨所有制的情況大量出現，即便財政部發布不分行業不分所有制組織形式的企業統一會計核算制度，也不可能完全滿足各個企業的具體特點要求。要解決上述矛盾，從一些單位的經驗看來，較好的辦法就是由國有企業集團在會計準則和國家統一會計制度的基礎上，結合本集團系統經營特點和微觀管理的需要，自行定出一套既適應本身實際需要又能保證宏觀控制需要的本集團會計核算制度，報經上級控股公司及財政部門同意后執行，這樣做，可以具體地明確有關會計政策、會計科目和會計處理方法，以及各種適用于內控的明細報表等，從而較好地規范核算，反映企業計劃、預算的執行情況和各部門、各環節具體的運作與效率。但必須強調的一點是，法定的對外財務報告，必須按國家有關規定編報。
（三）建立與健全內部財務管理辦法
這里所說的內部財務管理辦法，主要是指在一個集團系統或一個企業內部，對有關的重大經濟決策（例如投資、籌資、對外經濟擔保、簽訂經濟合同等等）的分級控制、審批權限和有關的運作程序所作出的規定。其次是指對有關財產、物資的收發保管和貨幣資金收支、費用標準等在職責分工、管理要求方面所作出的規定，包括內部單證流程及牽制手續、有關責任制度和分級授權規定等等。這些都是保證企業經營運作有條不紊地進行、協調各部門分工合作所必需的。
（四）開展內部財務分析
企業應組織由有關領導、業務主管和財務人員定期或不定期地根據會計核算所提供的資料信息與計劃預算作比較，進行定性和定量的分析，及時評價企業整體的或專題的財務、經營情況，檢驗預算執行情況并找出所存在的問題及其原因，從而確定改善措施，或調整有關決策、目標，以保證生產經營的順利進行。
（五）下派財務總監，加強對所屬企業財務控制力度
財會部門屬于企業一個職能部門，是在企業負責人（經營者）領導下進行工作的，因而難以使其承擔對領導層和對各部門的控制職能，因此，應派出財務總監到所屬企業，作為企業董事會成員（或領導班子成員），參與經營決策，組織領導企業財務會計工作并直接向集團公司和本企業董事會負責。
（作者單位：深圳市會計學會外貿分會）
怎樣去實現國企集團內部財務集中控制呢？這是一個相當復雜的管理系統工程，按照目前特區大多數國有企業的現狀來看，應該說大都未能達到規范的要求，因此，有必加大力度，抓好以下幾方面的基礎工作：
（一）從抓財務計劃入手，逐步建立和完善全面預等制度
計劃是指預先決定在一定的期間內做什么，何時做，怎樣做和誰去做。財務計劃的內容主要包括財務規劃與財務預算。預算是以貨幣表示的預期結果，是使企業資源獲得最佳生產率和獲利率的方法，也是各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據，是現代企業財務管理的重要手段。
我們不要天真地以為由市場經濟替代了計劃經濟以后，企業經營管理就不需要計劃了，這是極大的誤解。我們所否定的，是違反客觀經濟規律、不適應社會發展需要、限制了企業積極性和主動性的那種指令性計劃。在市場經濟的條件下，國有企業要在競爭激烈、錯綜復雜的市場中謀求生存發展，決不能以小生產者那樣的心態和方法去行事；也不應沿襲過去以上級公司下達的計劃指標作為“奮斗目標”的作法，而應當認真地從主客觀條件出發，通過科學的、嚴密的測算，提出有效的技術組織措施，確定有關的實施步驟方法，使之真正成為切實可行的計劃。否則企業的管理水平將永遠不會提高，而企業也就難以適應社會發展。因此，國有企業必須學會以市場為導向，進行財務決策，明確經營目標，通過財務規劃、預算來調整企業的經營規模、水平，使企業的資金、未來收入和可能發生的費用成本，以及投資、融資等相互協調，保證企業經營目標的實現。
（二）結合本集團系統的實際情況，制訂具體的會計核算制度
長期以來，我國企業會計都是遵循國家規定的統一會計制度進行核算，但是，國家統一的會計制度，只能是對一般的、普遍性的會計處理作出規范，并側重于滿足國家宏觀管理的需求。但是不同企業各有自身的經營特點和具體核算需求，而這種個別的特點與需求不一定會包容在統一的會計制度之中，這是問題的一方面。另一方面隨著市場經濟的發展，企業組織形式趨于集團化，經營方式走向多元化，跨行業、跨地區、跨所有制的情況大量出現，即便財政部發布不分行業不分所有制組織形式的企業統一會計核算制度，也不可能完全滿足各個企業的具體特點要求。要解決上述矛盾，從一些單位的經驗看來，較好的辦法就是由國有企業集團在會計準則和國家統一會計制度的基礎上，結合本集團系統經營特點和微觀管理的需要，自行定出一套既適應本身實際需要又能保證宏觀控制需要的本集團會計核算制度，報經上級控股公司及財政部門同意后執行，這樣做，可以具體地明確有關會計政策、會計科目和會計處理方法，以及各種適用于內控的明細報表等，從而較好地規范核算，反映企業計劃、預算的執行情況和各部門、各環節具體的運作與效率。但必須強調的一點是，法定的對外財務報告，必須按國家有關規定編報。
（三）建立與健全內部財務管理辦法
這里所說的內部財務管理辦法，主要是指在一個集團系統或一個企業內部，對有關的重大經濟決策（例如投資、籌資、對外經濟擔保、簽訂經濟合同等等）的分級控制、審批權限和有關的運作程序所作出的規定。其次是指對有關財產、物資的收發保管和貨幣資金收支、費用標準等在職責分工、管理要求方面所作出的規定，包括內部單證流程及牽制手續、有關責任制度和分級授權規定等等。這些都是保證企業經營運作有條不紊地進行、協調各部門分工合作所必需的。
（四）開展內部財務分析
企業應組織由有關領導、業務主管和財務人員定期或不定期地根據會計核算所提供的資料信息與計劃預算作比較，進行定性和定量的分析，及時評價企業整體的或專題的財務、經營情況，檢驗預算執行情況并找出所存在的問題及其原因，從而確定改善措施，或調整有關決策、目標，以保證生產經營的順利進行。
（五）下派財務總監，加強對所屬企業財務控制力度
財會部門屬于企業一個職能部門，是在企業負責人（經營者）領導下進行工作的，因而難以使其承擔對領導層和對各部門的控制職能，因此，應派出財務總監到所屬企業，作為企業董事會成員（或領導班子成員），參與經營決策，組織領導企業財務會計工作并直接向集團公司和本企業董事會負責。
（作者單位：深圳市會計學會外貿分會）
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