3月，聯想宣布實施新戰略。而這一次內部變革計劃中更讓外界關注的，是變革所帶來的副產品——裁員，盡管這個比例只有5％。

　　管理學家Robert Reich談到裁員時曾說過：“真正的問題在于采取什么樣的裁員措施，這比是否裁員更為重要。與那些采取簡單的裁員措施的公司相比，更好的方式是幫助員工找到新的工作。從長期來看，采取人道的手段裁員對企業是很有利的。”

　　國務院發展研究中心企業研究所人力資源研究室主任、研究員林澤炎博士認為：“作為有社會責任感的企業管理者，一個真正想以裁員為契機，將企業組織推向新境界的首腦人物，必須將安撫被裁員工，并為其日后發展提供條件作為重要任務來看待。”

　　德慧咨詢有限公司高級顧問、負責公司員工心理咨詢項目和人力資源咨詢的徐敏指出，在裁員后管理中，引入離職員工心理輔導、再就業支持等服務，可以降低“裁員事件”對被裁員工產生的心理激蕩。同時，這種措施也是一種增強被保留下來員工的凝聚力、歸屬感的工具。

　　據悉，在聯想此次裁員策略中，聯想對外稱“安排了周詳的補償計劃，并為離職員工提供心理輔導、再就業支持等服務”。這表明，國內企業在裁員管理中，正在進入“后管理”時代。

　　裁員“綜合癥”影響預期效果

　　《財經時報》：裁員往往是商業環境下的理性決策，但由于人是感情動物，是否會使企業的理性“算盤”難以達到預期？

　　林澤炎： 裁員作為一種組織行為，不管其操作是否規范、合理，在某種意義上，是一種“理性行為”或“有限理性行為”。即，任何企業在做出裁員決定時都會進行相應的成本收益分析，絕不會有企業因為“從眾”而盲目實施裁員。

　　一項實證研究結果顯示：裁掉10％的員工僅會使成本下降1.5％；在三年中，裁員的公司的股票價格平均上漲4.7％，而規模相同但沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3％；僅有一半裁員的公司利潤率有所上升；裁員對生產力的提高沒有決定性的影響。

　　《財經時報》：裁員不僅對離職員工有影響，還可能會影響留職員工的士氣，形成裁員“綜合癥”，這恐怕是裁員中最為棘手的問題？

　　林澤炎： 導致公司裁員的預期目標不能實現的一個最重要的原因，也許就是留職員工的士氣低落。如果留職員工感到公司的裁員過程不公平，他們的積極性就會降低。

　　有研究表明，如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門規模縮減了一半或2／3的話，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應。

　　甚至那些實施裁員的管理者也會有同樣的感受，因為他們承受了巨大的批評。具有諷刺意味的是，恰恰是那些裁員的公司，自己很不明智地破壞了他們在提升企業競爭力上最需要的東西——員工的信任和積極性。

　　降低心理激蕩

　　《財經時報》：從人性化的管理角度來說，很多大企業在裁員的同時對這部分員工進行心理輔導以及再就業的幫助，這樣做是否對于留下來的員工也有好處？

　　徐敏： 從直接層面講，這樣做可以降低“裁員事件”對被裁員工產生的心理激蕩，幫助他們以平穩的心態去面對這個事件。這時告訴員工，甚至員工的家人，可能會面臨一些什么樣的問題，應該怎么樣去應對這些事情，怎樣調節自己的心情、心態，怎樣繼續往前走，是非常重要的。

　　從另一個層面來講，這樣做還可以增強留下來的員工對公司的信心，感受公司“人本化”的管理理念。如果一個公司在那么困難的情況下都能夠對要離開的員工給予這種深層次的關心，那么一旦公司的情況有所改善，對保留員工的關懷更可想而知。這種措施也是一種增強被保留下來員工的凝聚力、歸屬感的工具。

　　從操作層面講，對員工進行心理輔導和再就業幫助也只是整個裁員過程中的一部分而已，如果僅僅依靠這一部分，而在其他方面未能做好，也會影響整個裁員項目的順利實施。

　　《財經時報》：有觀點認為，培養員工的競爭力是企業應對裁員問題的長期主動措施之一。如果培訓工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，這樣，就不會給裁員造成過大的負面影響。對此你的看法如何？

　　徐敏： 這個問題也要從兩方面看，日常的培訓無論對改善員工的日常績效，還是增加員工的外部競爭力，都是有幫助的。因此，充分的培訓對增強員工的外部競爭力，增加他們的外部就業機會有幫助。

　　但另一方面，也要看到，目前大公司、跨國公司的裁員往往具有一個特點，就是一個產品組或幾個產品組這樣大數量地裁員，而且往往具有行業性，也就是說，在一家公司裁員時，往往這個行業都不景氣。但公司提供給員工的培訓常常和工作相關，也就是有相當的行業性，所以，從這個角度講，這種培訓的幫助就不是特別大。

　　繞開“殘酷”的其他選擇

　　《財經時報》：除了裁員這種極端的方式，還有哪些是可以選擇的策略？

　　徐敏： 為了盡量不采用“裁員”這種殘酷的方式，各個公司真是用足心思，在替代工作安排方面，通常采用的有四種類型，大多是用降低員工收入來緩解裁員的壓力。

　　比如分工制。即將全職員工轉為兼職員工，將一項工作分給兩個人做。對公司來說，這樣做的最大好處是留住了人才。而員工盡管收入有所下降，但至少能保證收入的連續性，與公司的雇傭關系也沒有解除，而且還能學到新技能。公司仍然支出工資成本和管理費用，但不用支付遣散金。

　　還有在家辦公制。公司在員工家里配置有關電子設備，員工定期向公司報到和交流信息，一旦公司有任務就隨時聽從安排。員工在非同業競爭約定的框架內，可以為任何公司工作。

　　如果預計公司的困難時期不超過18個月，比起裁員，到時再雇用新人和培訓新員工的費用來說，以這種方式留住人才是非常經濟實惠的，雖然員工收入有所下降，但還屬于公司的員工。這種工作安排尤其適用于那些高智能人才，他們的知識或工作經驗是個人專有的。

　　這樣的替代方案還有合同工制及臨時工制等。

　　《財經時報》：實現裁員的預期目標，企業必須要有一個相應的配套管理策略才可能成功？

　　林澤炎： 是的。裁員是組織為了自身發展而進行的一種適應性行為，是一個長期的系統工程。根據國內外企業裁員的成功經驗和失敗教訓來看，裁員本身并不能為企業帶來真正的再生，只有將裁員與其他組織變革措施，如重新確立組織戰略、調整組織結構、改革考核與薪酬制度、再造組織文化和生產流程等結合起來，才能真正使企業走出困境，實現騰飛。