當CEO在短暫的任期內失敗時，各種指責就會紛沓而至：CEO戰略選擇失誤、行為不當或是個人品性不足等。但實際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。

　　近年來，一些聲名顯赫的大公司的CEO在任期尚未結束便突然被解職，其中包括：施樂的理查德·托曼、寶潔的迪克·雅格、朗訊科技的理查德·麥克吉恩、可口可樂的道格拉斯·伊維斯特及美泰玩具吉爾·巴拉德。為什么這些前途看好、此前也取得過成功的商業精英，會在CEO的位置上這么快就失敗了？

　　當CEO在短暫的任期內失敗時，各種指責就會紛沓而至：CEO戰略選擇失誤、行為不當或是個人品性不足等。但實際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。這體現在，首先，前任CEO的言行對繼任人的績效所帶來的壓力；其次，繼任程序本身有問題。比如離任CEO可能并沒有為繼任人的接班做好充分的準備；再次，新任CEO由于專業能力有限，沒能建立一套合適的交接過渡期。

　　前任CEO的陰影

　　當任職多年的CEO臨近任期結束時，有三種情況可能影響公司新領導者的交接：一是有些高管人員在CEO的職位上有十多年了，對解決新問題早就失去了興趣；二是有些人根本就不想離開，不考慮公司及繼任者的利益；三是有些人在離開前要宣揚一下自己在任期間的業績，把一些成就全都歸于自己而非組織，實現體面的離職。

　　對財富500強的CEO來說，只有6-7年的任期，要取得業績的顯著變化需要組織至少經歷二個非常明顯的變革。一個成功的CEO一般都會在任期的前期順利完成第一次變革，但卻沒有精力與激情去推行第二次變革，特別是離他的退休日期臨近的時候尤其如此。但往往由于忽視了最后一波必需的變革給繼任人埋下了失敗的種子。

　　一些CEO只要有可能就會想法推遲交接班的時間。可口可樂的傳奇CEO羅伯特·郭思達就非常喜歡讓每一個人猜測他的退休計劃。在1996年，他經常會重復一個股東的一句評論“你應該像羅馬教皇一樣永不退休！”。

　　由于不愿意完全從CEO的職位上退下來，這些CEO就會想方設法延遲交棒的過程與日期。這種類型的領導者不僅不喜歡指導他人，而且還很喜歡推薦那些能力不強的人領導企業。而一旦覺察到CEO不愿意交出權柄，那些有能力的候選人往往會選擇離開。

　　第三種方式是前任CEO由于迫切想以輝煌的形式結束自己的職業生涯，反而給繼任人摞下一大堆的問題。持有這種想法的CEO，都會試圖以大型并購、年銷售記錄、行業排名或是在全新的領域冒險投資。不管怎樣，新CEO接下的是一個危機重重的攤子。

　　英國零售巨頭瑪莎百貨公司前CEO理查德·格林伯利在其任期的最后幾年，為自己與公司設定了一個雄心勃勃的利潤目標：10億英鎊。在當時，這是世界零售業的新紀錄。為達成這個目標，格林伯利減少了對公司現有分店、信息技術及員工培訓的投資。最終，目標非但沒有實現，公司業績還出現大幅滑坡。格林伯利本人及其繼任者相繼黯然離職。

　　糟糕的交接管理

　　如果離任CEO及董事會沒有嚴格管理交接程序，也會導致新CEO的失敗。尤其是內部候選人更需要一套嚴格的選拔程序。

　　倘若CEO還未準備好繼任者就閃電離職、出乎意料病倒或去世，這種情況下董事會往往會任命公司的二號人物接任CEO一職。通常，第二把手擁有的技能是與CEO互補的，如財務或執行能力。但問題就在于，一旦升至第一把手，可能就會繼續依賴使自己獲得晉升的優勢，而忽略了作為CEO的角色必須掌握的不可或缺的其他新技能。

　　可口可樂的道格·伊維斯特就是一個典型的例子。作為第二號人物，伊維斯特是公司財務及戰略執行的操盤手。他在郭思達因肺癌去世后被董事會一致任命為新CEO.僅僅兩年過后，伊維斯特就因公司股價的嚴重下跌而被迫辭職。造成其失敗的原因有很多：對歐洲市場的產品污染傳聞引發的恐慌處理不當、拙劣的公關技巧失誤及歐盟指控可口可樂違反歐盟競爭法等。

　　顯然，郭思達的突然辭世迫使董事會倉促地做出了任命伊維斯特接任CEO的決定。此外，郭思達對自身角色的陶醉一直使他自己成為中心，沒有對伊維斯特進行一系列的經驗傳授及領導力指導，使其能夠勝任CEO的角色。相反，郭思達有時他會暗示伊維斯特將是自己的接班人，有時卻又暗示可能是其他一些候選人，而且還抱怨伊維斯特缺乏最基本的要求——領導可口可樂的欲望。伊維斯特的失誤固然是有目共睹，但很顯然，在那樣的環境下他根本不可能順利地接過郭思達的權杖并取得成功。

　　前后CEO的領導風格沖突

　　CEO的風格可以分為職能型或關系型。這二者在定位上的差異不是絕對的，多數CEO既注重實干也注重關系，只有很少數的CEO能做到兩個方面都很強。假如CEO在上任初期就失敗了，都可以從這二者的差別找到問題的根源。

　　職能型CEO會把精力主要放在公司的具體運營上，他們的興趣及能力與公司戰略、企業的核心技術、財務結構與業績、業務組合變化等聯系在一起，在業務設計方面有著較強的技巧。他們對競爭環境、客戶、產品和服務、利潤來源及競爭優勢的本質有著深刻了解，堅持認為準確的解決方案來源于理性的分析。此外，這一類型的CEO還非常依賴職能部門的能力，如財務或營銷。

　　關系型CEO則更為關注做出決策時的環境，把精力放在企業的價值、目標、高管團隊的相互關系、企業內領導力的參與度、企業文化，以及影響與形成這些因素的過程。他們對合理的流程特別是組織成員的互動過程非常重視，認為這是提出最佳決策并有效執行的有力保證，在評估與實施上并不倚重職能部門。

　　當一位出色的關系型領導被職能型領導取代后，會發生什么樣的變化？新CEO不得不組建屬于自己的新的關系網絡，麻煩出現了。由于他們原本就缺乏對“關系”的興趣或是根本就不具備這方面的能力，很難在公司內外建立并管理好這一不可或缺的關系網。結果，新CEO無法使高管團隊順利運轉，也沒能建立一個充分發揮高管層集體智慧、讓所有人都能自由表達不同觀點的良好環境。

　　面對下滑的業績及普遍的失望情緒，這些職能型CEO對尋找合適的解決方案更為執著，對已形成的思維習慣卻深信不疑。他們對關系的經營投入的精力更少，越來越脫離公司及管理團隊的現實。最后，業績的持續衰退及高管層日益高漲的不滿讓董事們非常痛苦，不得不解雇了這些CEO.

　　當企業出現危機或行業商業模式的基本要素（如技術、銷售渠道或制造流程方面）發生重大變革時，職能型CEO是一個不錯的選擇。而一旦公司轉型成功，更注重關系的CEO就應該是企業的首選。

　　離任CEO可以做什么？

　　即將離任的CEO首先應該明白，真正成功的交接應該是交給繼任CEO一個穩定的局面，以及繼續保持公司的優秀業績。換句話說，對CEO權杖交接的一個重要的評估標準是，繼任CEO在整個任期內的業績表現，僅僅以交接初期是否有效作為評價標準是遠遠不夠的。從這一點出發，即將離任的CEO應遵循下述三個步驟：

　　首先，在上任的第一天就要在整個任期內考慮接班人問題。CEO應為公司內部有潛力的候選人制定發展計劃和鍛煉機會。這些高級經理人員至少要有兩個相當級別的任職機會，而且至少要有6年的時間來培養和鍛煉他們的能力，尤其是關系處理技能。

　　其次，處理關系的能力應成為選擇候選人的重要衡量標準。有些人也許一輩子都培養不出有效處理關系的態度與能力——他們完全不具備這樣的性格，或缺乏相應的人際溝通技巧。董事會與現任CEO都必須正視這一現實，特別是要重點分析公司的第二把手是否具有良好的關系處理能力。

　　第三，CEO每年都應對內部候選人的發展情況進行跟蹤，同時注意挖掘新人。在總結評估時，CEO應盡可能全面掌握候選人的情況，并與每一位候選人進行坦誠的溝通。CEO應讓候選人在正式與非正式場合都有機會與董事會接觸。

　　董事會可以做什么？

　　在CEO單獨挑選繼任人的日子一去不復返之后，董事會的作用逐漸上升，與CEO在繼任過程中的合作非常重要。這可依據下述幾個步驟：

　　首先，一定要記住，對不少要離任的CEO來說，交接是一個情感問題，可能導致各種各樣的非工作行為。公司董事必須監控CEO的這些感情驅動下發生的跡象。第二，一些CEO無意識地希望復制出一個與自己相似的接班人。因此，董事會最好避開討論繼任人的個性與適配性，而是讓CEO參與討論企業的戰略需求及確定哪一個候選人最為適合處理這些挑戰。

　　第三，董事會必須確保CEO在任何時候都有一個合理的接班計劃。第四，董事會應該堅持執行一個時間較長的、合理的結構化交接流程。為了證明一個首選的候選人是否準確地理解了CEO的角色，董事會可以讓他/她更多地參與到董事會的活動中，并要求他/她和一個高管訓練組一起工作。董事會與現任CEO一起參與這個訓練組，以確保平穩交接。

　　董事會應該在培養內部候選人的同時關注外部候選人的搜尋。一旦選定了新CEO，董事會還要繼續觀察他/她的關系管理能力。這個評估可以通過觀察他/她的下述行為進行：鼓勵參與、在董事會與高管會議上的討論及否決情況、與組織內的員工溝通建立誠信、激發員工的主動性與熱情、投入精力建立價值觀與文化、能夠承認失誤等等。

　　除了交接計劃之外，董事會還要持續評估離任CEO在臨近退休時對企業營運的參與程度。他的主要關注點在哪里？ CEO正在討論的并購計劃會改變行業現狀或是冒險的投資會從根本上改變企業的結構嗎？這些計劃是之前擬定的還是商業敏感？董事會還理應對這些問題提出反對意見。

　　CEO候選人能做些什么？

　　CEO候選人可以通過下述幾個步驟實現順利接班。

　　首先，候選人應明確在職業生涯中將培養良好的關系技能列為優先發展技能。并在公司內找到這樣的職位：要求任職者必須在組織的各個層面都擁有廣泛的關系網絡；組建并調度高效的團隊主動執行任務；構建企業價值觀與企業關系。此外，這些職位應該提供一個評估任職者對他人的影響力的機會。

　　其次，候選人必須投入足夠的時間進行盡職調查。未來CEO應充分了解前任CEO離去后留下的挑戰。即使如此，繼任CEO還是要更深入地了解并確認掌握的信息是準確無誤的，特別是要盡可能全面了解和掌握前任CEO近年來所做出的決策。候選人可與公司客戶及雇員進行廣泛交流，以評估可能面臨的挑戰與問題，同時分析資深媒體對離任CEO及企業的客觀評價。

　　此外，繼任者還必須通過討論來評估前任CEO高管團隊的質量。如高管團隊成員是否都具備較強的準確評估公司的商業模式的能力？對公司面臨的挑戰及可行性應對方案是否有統一意見？此外，繼任者還應了解，在過去幾年里，這個高管團隊優先關注的問題是什么，這個關注點與外部認知的本行業所面臨的挑戰是否吻合？

　　對一個非常有競爭力的CEO候選人來說，最重要的是做一個苛刻的自我評估。每一個候選人都必須坦率地回答這個問題：“我真的想成為這家公司的CEO？成為CEO意味著我要付出什么樣的代價？”如果收到了就任CEO的邀請，切忌不能被邀請書上的客套話所迷失，要堅持自己的直覺判斷及溝通的準備。

　　CEO的領導風格

　　CEO的特性職能導向關系導向

　　基本信念準確的解決方案是根本基礎在于恰當的流程

　　企業發展的動力愿景價值觀

　　重要的成功要素卓越的戰略決策員工的卓越執行

　　戰略執行的方法運作執行配合變革

　　組織關鍵的平衡點組織架構企業文化

　　員工的遴選標準智商與戰略思考能力智商、人際關系和領導技能的綜合

　　影響其他員工的方式指導性的言論共同參與

　　指導管理風格一對一（以自己為中心）團隊（集體智慧）

　　個人時間主要關注點處理運營事務建立關系

　　信息處理內部——通過反思外部——與其他人相互影響

　　失敗的潛在根源固守戰略方向及拒絕變革缺乏突破性的戰略思考與愿景