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多層團隊：盡掌全局乾坤
當Pierre Blayau（皮埃爾）臨危受命，擔任困境中的法國企業巨子Moulinex（編者譯：摩利克斯公司）的行政總裁時，他深知只有脫胎換骨的變革才能使企業擺脫困境。他驚嘆道：“我們1995年虧損達3億美元。這可真是白扔。我們所有的競爭對手全都業績優良，與我們真是天淵之別。”
考慮到接手時公司的現狀，他的目標十分明確：“2年后我們的利潤率要提高15%，我們要成為世界級的公司。為此，我們需要徹底的改頭換面。”
在此，多層團隊系統令人耳目一新，它能將企業上下凝聚在一起。它精干地將整個企業建立在高層團隊、流程團隊及行動團隊的三級架構基礎上。每級團隊都承擔不同的角色和職責，相應的，針對每個團隊建有不同的評估標準。
多層團隊系統的設置遵循一條指導原則：企業架構的設計應確保企業的各個部門對全局都能心知肚明，并為企業的整體目標各盡其力。三個不同層面的團隊在管理上各司其職，分別偏重于高層管理，策略及流程控制，以及具體行動的貫徹執行。這種劃分旨在將高層的靜態目標，細化成企業競爭中至為關鍵的業績差距，并最終付諸行動，以在短期內彌補業績差距。
全新角色
要弄清這種多層團隊系統，可以用國家奧委會做個類比。奧委會作為行政單位，它的目標可以用在預算范圍內運動員所獲取的獎牌數量來衡量。它可被比為高層團隊。
國家奧委會的下一層是專門負責運動項目的團隊，在這里就是流程團隊。他們的工作是管理整個訓練過程，以縮短團隊當前水平與可達水平之間的差距。
再下一層就是行動團隊。教練每天訓練參賽隊員，使他們縮短與極限水平的差距。他們采用動態標準來決定熱量的攝入量、訓練時限和耗氧量等。
從這一范例可以演繹出一個多層團隊的框架，其中具有高度專業化技能的團隊是主角。高層主管確定總體目標，指導下屬團隊。他們定期調整這些目標，以適應外部因素或內部能力的變化。
戰略流程團隊由高級管理層任命，并常常包括高層團隊的成員。他們承擔跨部門的職責，負責特定流程的有效實施。流程團隊的成員履行日常職責，但需花部分時間監督他們所負責的流程。
行動團隊是最后一個群體。他們的職責是縮小業績差距。這種團隊快捷高效，如今在全球企業中極為盛行。
在Mitel Telecom（U.K.）（編者譯：米特電信英國公司），開放性是取得高績效的核心。在其生產電話交換機的威爾士分廠里，員工可以查詢詳盡的計劃表。上面具體列明了需要做什么、怎么做、由誰來做及預期績效的主要標準。常務董事Alan Kirkham（艾倫）說道：“我們的經營業績翻了兩番。毫無疑問，這在很大程度上，是讓每個員工都看到全局的結果。”他回憶起1988年他啟發自己員工的一幕。他將一塊寫著“定單”字樣的大牌子掛在脖子上走進公司的大門，要求前臺接待人員把他當作顧客的定單來處理。
“我之所以這樣做”他說，“是因為我留意到在銷售人員中存在著某種難以理解的現象。銷售人員拿著定單歡天喜地地回到公司來。但沒過多久，便樂極生悲，因為在處理定單的過程中，他們會遇到無盡的煩惱。”
艾倫這種大張旗鼓的做法向整個公司揭示了兩個不可辯駁的事實：第一，整個流程已被肢解成互不相干的環節，有些環節已成死角；第二，無人在掌控整個流程。
顯而易見，若米特英國公司不改變這種等級森嚴的管理風格，它將無法生存。上述事件僅是其十年變革歷程中的一步。其變革的高潮是1996年公司正式制定了流程驅動的戰略，從而使頭銜和坐擁資源成為昨日黃花。
目前，米特公司主要通過五種流程開展工作：產品與市場定位、產品開發、需求創造、變革管理及訂單實施。每個流程都有一倡導者，負責確保行動團隊能成功地實施相關流程。
更多的互動
艾倫把米特公司正在施行的模式刻畫成一個簡單的倒金字塔。塔底是兩個運作團隊，每個團隊有五名成員。每個成員的職責是在一半工作時間內尋找新的發展機遇，而另一半時間則用于確保平時的正常運作。
兩個運作團隊的上層是“團隊領導”和“支援專家”。最上層是“顧客”。簡言之，米特公司員工的身份由他們身處哪一層團隊決定。
三級團隊結構層次簡潔，有助于淡化匯報機制的作用，為員工之間更多的互動開啟大門。它也使企業可以通過團隊來解決更為復雜的問題，而不是把這些問題直接委派給員工個人。他們盡管近在咫尺，但工作成效遠不如團隊出色。
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