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戴爾公司成功秘訣：“實質性一體化”模式
戴爾公司是創辦于 1988年的高成長性的美國 IT企業。總結戴爾成功的秘訣，營銷專家們普遍認為是其獨有的銷售模式——直銷。直銷無疑是支撐戴爾成功的重要操作手段，但戴爾本人將戴爾公司的運作模式稱之為“實質性一體化”：一種純樸的經營思想——繞過當時流行的由經銷商銷售個人電腦的傳統方式，直接將電腦出售給用戶并根據定單制造電腦。戴爾認為，技術正使得各企業之間突破傳統的界限進行合作，從而提高生產效率和勞動生產率，并能為投資者創造超額利潤。“實質性一體化”具有從社會性合作及專業化生產兩方面獲益的能力：一方面，“實質性一體化”能夠提供在傳統上貫穿于縱向一體化生產方式的聯結較為緊密的供應鏈所具有的競爭優勢；另一方面，也能從推動實質性公司的專業化生產經營方式中受益。 10年前，電腦行業的明星企業不得不建造大規模的生產設施，以制造一臺電腦所需要的所有零部件。 IBM、 COMPAQ、 HP這些知名企業都奉行“我們必須研制所有的產品”的發展戰略。唯有戴爾另辟蹊徑，撇開了追求規模和技術的固有模式，著眼于與供應商的緊密合作和與客戶最直接的聯系。戴爾指出，要進入這個已經相對成熟的市場，必須利用其他廠商投資的杠桿作用，集中精力開拓面向用戶的新銷售模式。在戴爾看來，“實質性一體化”意味著“某廠商從根本上而言是與其他合伙人一起開拓業務的，而這些合伙人被作為公司內部人員一樣對待，廠商與合伙人同時分享信息”。
戴爾的“實質性一體化”具體包括以下幾個方面：第一，生產上的一體化。隨著電腦產業的發展，出現了很多研制專業性很強的產品的企業。對于一個電腦行業的遲到者來說，要在各個分支領域都做到最好幾乎是不可能的。戴爾的做法非常簡單，即是對領域內的所有產品進行評估并最終選擇最好的芯片。盡管這與“以工程技術為中心”的主流觀念相悖，但戴爾由此節省了大量的管理費用和研發費用。第二，銷售采取直銷模式，由最初的電話訂購發展到現在的網上訂購。由于是從客戶手里直接拿到訂單，大大減少了各處分銷渠道的費用以及減少了產品的庫存量，而公司又把這種節省下來的費用以低價的形式返還給顧客，從而使其更具有吸引力。第三，與客戶保持緊密的聯系。直銷模式使戴爾公司了解客戶的所有關于產品的信息，甚至可以做到比客戶更加熟悉它們的操作情況，戴爾公司因此能夠為用戶節省近 90％的維修費用。以對波音公司為例，它有 10萬臺戴爾電腦，戴爾公司有 30名員工住在波音公司，像是波音公司的電腦部門，對其電腦配置及網絡結構設計需要的計劃了如指掌。戴爾公司還創立了一些論壇，使與用戶間的信息自由流動能建立在一個持續不斷的基礎上。例如“白金委員會”就是與一些最大的用戶之間舉行的區域性會議。戴爾指出，會議上一些當時并不起眼的建議成為三四年后數十億美元銷售收入的基礎。
“實質性一體化”與傳統企業一體化最大的不同之處在于對競爭與合作的重新理解。 20世紀規模和數量生產的競爭幾乎到了頂點，美國企業的生產效率一度出現停滯。 20世紀八十年代以來，又出現了全球性的生產過剩，企業間的競爭不再是數量的競爭而是創新的競爭。新經濟時代技術進步速度加快，商業競爭環境更加復雜，市場不確定性和風險加大，單個企業不可能永遠站在時代的最前沿，必須更有效地利用市場上的存量企業資源尤其是技術資源，在上下游企業之間形成緊密的合作，共同抵御隨時可能到來的市場風險。企業之間進行組合性分工，每個企業專注于自己的核心產品和技術，企業與供應商和分包企業之間相互學習，共同把握技術和市場變化。在長期的發展目標下，在無法吞并競爭對手的情況下，企業之間為擴大市場力量而進行“合作”已成為流行的選擇，在組織結構上就表現為分工協作范圍擴大的一體化。
傳統企業一體化的根本目的是通過減少交易成本和實現規模經濟增強競爭力，工業經濟時代企業經營理念經歷了從生產到管理的一次轉型。而新經濟時代企業將面臨從注重管理到注重合作的轉型，這種轉型有利于企業有效利用全球范圍內的技術和存量生產性資源。如果說股份制是一項實現資本集中的制度，那么一體化就是實現企業、技術集中的制度，而且這種集中正在全球范圍內得到推行。
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