從2002年11月1日起，我國開始實施《安全生產法》；同時，中國加入WT0之后，國內企業管理與國際接軌，采取國際通行的安全管理方式，成為大勢所趨。一些跨國企業一方面成功實施“安全管理”策略，為自身規避安全風險；另一方面將自身積累的相關經驗，作為一種有價商品“叫賣”，來拓展自身價值鏈，此也正當其時。

　　一、外企鐘情“安全管理”

　　近年來，一些知名跨國企業全球首席執行官頻頻訪華，他們毫無例外是沖著利潤而來，令人見怪不怪。然而，不久前柯達CEO鄧肯達來到中國，此行關注的焦點是柯達中國公司的安全管理，這一主題令人耳目一新。

　　事實上，自柯達進駐中國開始，在安全方面傾注心力，并取得驚人業績。據稱，截至2002年9月底，柯達中國公司的5家分支機構安全生產工時累計超過5000年。而全球制造業安全生產平均水平是： 2001年每100位員工全年發生失時事故（因事故不能正常生產）9.6件、2000年為9.7件。而世界級水平在2000年、2001年均低于0.4件，柯達中國公司為零。

　　據柯達亞太區安全總監陳人杰介紹，柯達中國公司的所有分支機構，均實施全面完善的安全生產HSE管理系統，即健康（HEACTH）、安全（SAFTY）、環境（ENVIRONMENT）一體化風險管理。其核心是進行風險預測和分析，確定可能發生的危害和后果，及時采取防范手段和控制措施，減少可能引起的人員傷害、財產損失和環境污染。

　　安全問題是人的問題，是管理者及員工的安全觀念問題。轉變和提升員工的安全觀念，需要進行系統和耐心的培訓。柯達中國公司通過全員培訓，使員工了解保證安全、保障健康和保護環境，既是全體員工的共同責任，也是企業不可動搖的目標。據稱，柯達汕頭廠的一個重要目標是發展具有優秀管理能力的安全型專業人才。安全型專業人才的合理培訓，是公司未來重要投資，也是中國未來的重要投資方向。在過去5年中，汕頭廠培訓了5位安全型專業經理人，現已充實到柯達中國公司分支機構的重要崗位上。他們最大優勢是識別安全風險，并有針對性做出決策，降低安全風險。

　　安全是柯達中國公司各部門會議的首要主題。在核心領導小組會議上，管理者經常性回顧過去包括“差一點”事故在內的所有個案，確定下一段的整改和預防措施。各部門具有豐富經驗的管理者及技術人員，每月要進行現場安全跟蹤審查工作，通過與員工交談和觀察他們的操作，來發現潛在的危險和問題，以保第一時間解決安全隱患。

　　同時，柯達中國公司還將制定和編寫各項操作程序和作業指導性文件交給員工完成。因為參與的員工結合自己的實踐，將經驗和教訓寫進系列文件中。這樣可以不斷規范和提高員工的操作行為，使安全意識滲透到柯達員工的工作和生活的每一個環節。

　　當然，安全管理不能單純依靠管理者和員工的操作素質和個人技巧，因為人會受到情緒的影響和環境的干擾，難免出現失誤。為此，柯達中國公司對可能出現的緊急狀態制定應急措施。保證員工在一旦出現緊急事故時，有撤離現場的充裕時間和可靠通道。總之，無論是正常狀態，還是異常或緊急狀態，完全保護員工的目標都應當得以實現。

　　柯達CEO鄧肯達表示，加大投入，選擇規范可靠的個人防護設施，以保護員工在萬一出現事故時的傷害降低到絕對可以接受的水準。“即使出現事故，我們也不會事后懲罰員工或管理者，不能讓大家在恐懼中工作。關鍵是事前的預防工作。”

　　另一家跨國企業杜邦公司，已將安全管理理念滲透進在華的所有分支機構。杜邦自1989在深圳設立第一家全資投資公司以來，迄今在中國擁有20多家獨資、合資企業和3個分公司。產業服務涉及化工、農業、食品、營養、電子、紡織、汽車等行業。

　　據杜邦中國區域總載查爾斯·布朗介紹，在過去8年中，杜邦中國業務發展一直保持兩位數的增長，最近3年的增幅都在25%以上。查爾斯·布朗毫不諱言杜邦公司在中國的成功得益于安全管理策略，他甚至比杜邦投資理念-小投資起步，給每個行業以機會，擇其強者而強之-更為管用！

　　早期的杜邦公司，因為產品的危險性而特別強調安全管理。在杜邦全球所有機構，均有獨立的安全管理部門及專業管理人員。這些專業人員與滲透在各部門的、經過嚴格培訓的合格安全協調員，共同組成完整的安全管理網絡，保證各類信息和管理功能暢通地延伸并到達各個環節。同時，杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作規程，全體員工均參與危險的識別和消除工作，保證將隱患消滅在萌芽狀態。

　　二、杜邦打造“安全產業”

　　其實，當初杜邦在全球實施“安全管理”策略，僅限于服務自身，卻積累了豐富的安全管理經驗，并總結出一整套科學的管理方案，成為全球公認的“最安全的公司”之一。

　　杜邦的安全管理已形成一定的品牌價值。杜邦也感覺到這種品牌的價值所在，并開始將這份科學方案作為有價商品“叫賣”。于是，杜邦開始進入安全運營和培訓業務，后來又逐漸發展到集咨詢、培訓、解決方案于一體的專門機構：杜邦國際安全管理資源中心。至此，杜邦已形成了自己的安全產業鏈。

　　杜邦進軍安全產業，一方面給自己帶來了豐厚利潤；另一方面，其安全業務的成長，反過來也提升了自己的無形資產價值。在杜邦全球2001年度報告中，安全管理和咨詢業務已經被列為一個重要發展項目。在過去3年中，該產業在杜邦公司的總營業額中的比重以5倍的速度長。

　　去年3月份，在全球已有30年歷史的杜邦國際安全管理資源中心來到中國，成立分支機構，由此拉開了進軍中國安全管理咨詢市場的戰略。

　　據稱，中國正在經歷第五次安全事故頻發高峰期。從近年統計數據看，中國每天各類事故造成3 00多人喪失，每年經濟損失相當于兩個三峽工程的造價。如此龐大的、未被開墾的市場，是杜邦們進入中國的誘因。而早在杜邦之前，英國科瓦納（KVAERNER）、意大利特瑞德（TRAINOR）先后進入中國安全管理咨詢市場；而國內一些本土咨詢公司，也在從事此類業務。

　　杜邦國際安全管理資源中心大中華區董事總經理周博儀坦言，杜邦在亞太地區從事7年的安全管理和咨詢業務， 2002年3月進駐中國，但業務發展不太理想。由于中國企業往往在問題出現之后，才去花錢補漏，企業管理者不愿在安全方面增加運營成本。“9.11”之后，這種傳統觀念發生了些許轉變，標志著中國安全管理與咨詢市場的雛形基本顯現。周博儀說：“飛航事故和煤礦事故增多，使得我們有必要為國內客戶帶來一些我們在國際上的成功做法。中國加入WTO，中國企業管理要與國際接軌，采取國際通行的安全管理方式成為大勢所趨。”

　　對于杜邦進入中國“沒有賺錢的想法”，業界人士不以為然。國內安全與咨詢市場幾乎是零的空缺和服務咨詢業的高附加值，很難讓人相信“不賺錢”的事實。例如，目前國內最大機場建設項目-廣州新白云國際機場，總投資高達200億元人民幣。該工程指揮部通過競標方式，聘請杜邦國際安全管理資源中心，對機場長達52公里的輸油系統的設計和實施提供了安全咨詢，總收費200萬元人民幣。在為期2年時間里，杜邦的專家共8次飛抵廣州實地咨詢，幾乎每次收費25萬元。

　　其實，杜邦“不賺錢論”還是可以理解的。杜邦選擇在中國安全與咨詢市場尚未成熟的時候進入，其考慮更多的不是短期利益，而目標是在催熟市場后成為盟主。況且，市場行為也可能有非經濟因素的存在，在市場推廣方面，政府公關十分重要。跨國企業進入一個全新投資領域，政府的支持至關重要；再說，中國政府對安全生產尤為重視，對跨國企業在中國“叫賣”安全管理方案更是歡迎至極。對此，杜邦心知肚明。在30年前，杜邦首先在美國打開安全咨詢市場，走的也是政府路線。

　　據廣州新自云國際機場工程指揮部有關人士透露，在輸油系統的安全咨詢競標過程中，有3家國際機構參與競標。而杜邦具有合作精神，且懂得怎樣與中國政府打交道，最終勝出。

　　有關方面透露，杜邦瞄準石油、石化、食品、煤礦、航空、化工、建筑和高科技各大產業，作為未來在中國市場上的主要拓展空間。杜邦在中國將遵循“抓大放小，循序漸進”戰略，以國有企業為突破口，第一批客戶有中國石油、中國石化、海洋石油及在建的大型建筑項目。例如，2008年奧運會體育場館的建設項目，就是杜邦爭取的主要目標之一。目前杜邦正在與南京、上海、蘇州等地相關部門洽談一系列大中型合作項目。其目標是在中國建立一套橫亙八大產業的安全咨詢網絡，并銷售其咨詢、培訓、管理、資料等在內的全面解決方案。

　　有關專家指出，杜邦一貫追求穩健的企業文化和保守的投資風格，因此進駐中國比較低調，它還將面臨各種挑戰。

　　其一，受到人力資源的限制。目前杜邦國際安全管理資源、中心僅400名專業顧問，他們要兼顧全球范圍內的所有咨詢業務，在人力調配上有定難度。

　　其二，中國安全咨詢市場尚未成熟，要激活這一市場，是需要眾多企業花大量時間和財力，才能達到目的。這可能是一個漫長的循序漸進過程。

　　三、適度加大“安全成本”

　　其實，跨國企業“安全管理”的運作核心是：首先識別安全風險，然后分析產業風險的原因，最后分配資源，規避風險。而每一次的干預過程，必須預支安全成本，這種成本投入很大。諸如企業建立并維護產品安全和可靠性信息數據庫、工廠安全檢查信息數據庫、聘請專家評估企業面臨的風險、采納最新技術，將安全風險降至最低……這些均需要企業投入大量資金。

　　然而，目前國內安全管理與咨詢市場還是一個未被開墾的處女地，一些企業對安全預防問題重視不夠。大多數企業管理者認為，發生安全事故，一般由生產第一線員工承擔責任，對企業管理者毫無制約。因此，他們對突發性事件的心態是懷抱僥幸或得過且過。其結果是不愿接受安全管理有償服務，更不愿在這方面加大投入。

　　業內人士指出，跨國企業在國內實施和“叫賣”安全管理方案，一方面搶占國內安全管理與咨詢市場份額；另一方面把全新的服務理念、先進技術和成功經驗帶來中國。例如，過去國內企業的安全管理還停留在“經驗型”和“事后型”的層面上，而今已轉變為“預測型”和“超前型”管理，這將大大提高企業的管理水平和工作績效。另外，9.11之后，國內一些航空、煤礦業開始轉變傳統觀念，接受了安全管理有償服務，并在一定程度上加大投資費用。然而，這種投入與發生事故后的損失代價相比，顯得微不足道。

　　據了解，國內企業在考慮安全成本的投資時，都會產生疑問。例如，這種投資值不值？安全投資是否超前？我們只要比較一下，進行安全投資和無所作為之間，誰付出的代價會更高，就能獲得最好答案。因為安全成本越小，對企業自身利益形成損害就越大，這是經過眾多血的代價驗證過的。

　　一位政府官員表示，在市場創造一切價值的年代，我們可以千方百計降低人力資本，也可以想方設法減少財務預算，但對安全成本的考核有時往往無法用現金計算。我們的企業管理者是否能對自身設施和運營的安全問題傾注心力、加大投入？從社會安全成本出發，對安全成本的投入，可能會產生更多平安的作用，這種作用的現實意義，有可能不亞于企業自身創造的財富。因為，一個穩定良好的投資環境往往是吸引投資者的最大向心力，這就是成本與投入的最大價值換算。相信管理者在對待安全成本投入問題上，能夠清楚明白地做出最佳決策。

　　作為一個跨國企業首席執行官，應該把更多精力放在追求最大利潤上，這是否與追求安全生產自相矛盾？對此，柯達CEO鄧肯達表示，一個企業應該著眼于長遠持續發展的利益。柯達已經有120年的歷史，從沒有絲毫浪費，尤其是人力資源的浪費。如果有任何員工因受傷不能正常生產，這將會影響其他同事，致使整個團隊受阻，這是最大的浪費。在我看來，人的價值絕不低于新科技突破創造的價值。因為人是最大的財富。