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跨國管理新思維

2005-10-28 00:00 來源:FT中文網·李裕(譯)

  前一陣子的一個星期日,一家大型電腦服務公司的高管團隊早上7點齊聚曼哈頓。10位同僚已數月未曾謀面,這一點也不奇怪,因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州,兩位在新澤西,另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦,還有兩位在印度。他們散布在世界各地,原因很簡單:他們的業務和顧客遍布全球。

  盡管這些管理者并不定期碰面,但他們每天都大量使用電子郵件、移動電話和視頻會議進行溝通。

  這家公司是個突出案例,說明了組織在如何變遷,但這不是獨一無二的現象。它代表了越來越多企業的發展方向。

  虛擬管理

  越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點工作,管理者可以時刻監督每個人工作的日子已一去不復返。

  管理者現在需要這樣進行領導:關注主要流程,同時以員工必須達到的成果來調整績效。管理者要想做到這一點,就必須很好地理解如何構建虛擬項目,確定合適的目的和階段性目標,規劃行動,并且設計指標來分析已取得的進展。

  關鍵在于,管理者必須比較深入地了解何時要使用現有的眾多通訊手段。何時打電話最合適?召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當面開會?研究表明,當啟動一個虛擬項目時,為了就目標、重要階段、準則和個人義務初步達成一致,面對面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關系,這種關系是不可能遠程建立的。例如,IBM的項目團隊,就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。

  一旦建立起了管理或團隊關系,就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此,但定期召開會議仍很重要,面對面或視頻會議都可以。一般來說,面對面會議是為了解決棘手的實時問題,而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進展。

  在一個虛擬團隊里創建更小規模的團隊也是有幫助的。例如,我們知道有一家企業總是把項目團隊分成幾個小組,每個都負責一項關鍵任務。這些更小的個人團隊共同負責成功交付并整合各自的具體任務。在這些小組工作的最關鍵階段,它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發現,真實世界的近距離接觸對績效至關重要,它讓個人可以馬上對意見做出反應,更深入得探究各種選擇方案,在處理問題時更有成效。

  無權威管理

  傳統組織的設計者們擔心職權范圍和從屬關系,他們假定,當職權范圍相對較小,從屬關系明確時,組織是最有效的。當任務簡單,而且可以得到謹慎監督時,這一原則是正確的。但當產品或服務較為復雜,而且不容易觀測和監督其創建時,它就未必是個好主意。在這些情況下,往往需要建立復雜的管理關系,因為組織正在嘗試提供復雜的產品或服務,而且還是在不同的國家和地區,這往往需要創建交叉功能和跨境的工作小組。

  在這種情況下,各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們,管理者對這些人也沒有正式的權力。

  這意味著,他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學會的最重要技巧是:建設性地勸說;鼓動性地呼吁;交換利益及互相幫助;構建聯盟和征求意見。

  在這種管理模式上一直非常成功的一家公司,是生產Gore-Tex面料的戈爾(Gore)公司。1958以來,戈爾避開了傳統的等級模式,而是代之以基于團隊的環境,這種環境培養個人主動性,鼓勵創新,并倡導在所有“合作者”之間進行個人交流。雇員們都是合作者,公司里沒有傳統意義上的管理者分級。

  共享領導權

  由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成,領導權必須越來越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司,在關鍵階段,會正式地讓所有項目成員輪流擔任領導職務。這種領導方法部分地是因為團隊成員通常是同級員工;部分也因為目前的工作由不同地方的小組完成。為了在領導權共享的情況下獲得成功,這些團隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設立預期目標。首先,他們必須說明,共享領導權是一種績效預期,會得到回報。其次,團隊成員必須接受責任,承擔并響應同級員工之間的領導。

  為了在員工中建立真正的共同領導能力,管理者必須選擇沒有上級有力指導也能表現良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決問題,做出決策。

  這意味著通常要把關鍵決策權交給團隊。這還意味著,管理者需要更多地采取協助的姿態,而不是指揮的姿態。他們必須能夠在會議上示范共享領導權,換言之,要在適當的時候,將領導權移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓練并開發團隊中的個人與集體領導技巧。

  在某些方面,這可能是最難掌握的新技巧,因為它如此背離傳統管理模式,因而需要比較安心于放棄直接控制權。話雖如此,但鑒于當今職權范圍擴大,工作關系遍布全球各地,共享領導權正成為一件必需做到的事情。

  建立廣泛的關系網絡

  要在沒有權力的情況下完成工作,很重要的一點是擁有廣泛的關系網絡。在今天復雜而虛擬的組織中,管理者需要來自大范圍內的個人提供的信息與支持。研究證明,關系網絡與工作效率之間有直接關系。挑戰在于,建立關系網是件費時的事,需要很長時間才有回報。大多數管理者把重點放在完成任務而非建立人脈上,但在當今世界,他們必須兩者兼顧。

  歸根結底,人脈是通過工作關系建立起來的,比如在開會時,討論時,給人幫忙時,關系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手,也可以通過社交認識其他人。

  最成功的管理者擁有廣泛的人際網,當需要支持時,就可以依賴網絡中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人,還知道誰認識誰,以及誰知道什么。他們在各個層次培養人際關系,以保證獲得全方位的觀點和準確的信息。

  一系列新技巧

  全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復雜產品和服務需要一套不同于以往的方法。

  ■ 通信技術的發展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而,盡管電子郵件和視頻會議因其速度快,是簡單交流的不錯辦法,但面對面會議對戰略規劃而言仍至關重要。

  ■ 項目團隊正越來越多地被劃分為小組,由于在同一地點工作,這些小團隊可以更有效地工作,以完成關鍵的單項任務。

  ■ 很大程度上,傳統的等級劃分將被較寬松的工作關系取代。隨著直接權力的削弱,勸說和構建聯盟成了必要的管理工具。

  ■ 管理者不能只滿足于完成工作任務,他們還必須建立人際關系,關系網可以提供更廣闊的視角和更準確的信息。

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