傳統已有的根據財務報表計算的凈利潤、每股收益、凈資產收益率以及股票市場價值等衡量公司業績的指標因受財務報表彈性以及股票市場波動等因素的影響，已不能很好的考評和激勵經營者，以使其按照股東價值最大化作出經營決策。

　　EVA評價指標的內涵

　　EVA是經濟增加值（Eco－nomic Value Added）的簡稱，又稱經濟利潤，是營業凈利潤（NOPAT）減去現有資本經濟價值的機會成本后的余額，即E－VA=NOPAT－KW×NA，其中，KW是企業加權平均資本成本，NA是公司資產期初的經濟價值。

　　從業績評價的角度考慮，EVA就是企業在業績評價期內增加的價值。它在計算企業的資本成本時，不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權資本的成本，這樣就將股東為補償其投資的機會成本而要求的最低收益納入業績評價體系，從而得到股東從經營活動中獲得的增值收入。如果EVA的值為正，則表示公司獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的資本成本，即公司為股東創造了新價值；相反，如果EVA的值為負，則表示股東的財富在減少。EVA評價指標促使公司管理人員按照股東價值最大化的決策行事。

　　EVA評價指標的計算方法

　　EVA的計算可以從經營利潤開始，EVA的創造者斯特恩。斯圖爾特（Stern？Steward）認為要想使EVA成為一種能“使管理者像所有者一樣行動的業績計量方式”，首先要對經營利潤進行一系列的調整，以消除過去的會計誤差對決策的影響（如防止資產賬面價值不實）、防止盈余管理（如不提壞賬準備）、調整穩健會計的影響（如研發費用資本化、先進先出法）等，而后得到稅后經營凈利潤（NOPAT），然后再按照以下公式進行計算：

　　EVA=稅后凈營業利潤－加權平均資本成本=稅后凈營業利潤－計算的EVA資本×資本成本率，其中：

　　計算的EVA資本=債務資本＋股本資本－在建工程－現金和銀行存款；

　　債務資本=短期借款＋一年內到期長期借款＋長期負債合計；

　　股本資本=股東權益合計＋少數股東權益＋壞帳準備＋存貨跌價準備＋累計稅后營業外支出－累計稅后營業外收入－累計稅后補貼收入；

　　加權平均資本成本率=股本資本成本率×（股本資本/總市值）＋債務資本成本率×（債務資本/總市值）×（1－所得稅率）；

　　股本資本成本率=無風險收益率＋β×市場風險溢價；

　　債務資本成本率按3～5年期銀行貸款基準利率。

　　EVA評價指標對業績評價管理的積極意義

　　1.EVA評價指標在斯特恩——斯圖爾特公司中的應用實例

　　斯特恩。斯圖爾特（Stern.Steward）在最初建議用 EVA作為業績評價指標時，就不僅僅要求用EVA來衡量業績，而且還把對經理人員的激勵機制也建立在這一指標基礎之上。根據EVA方法的理論依據“真正有效的激勵制度所能產生的效果就是使管理者成為所有者，讓管理者按照股東財富最大化的原則選擇戰略和制定經營決策”，斯特恩——斯圖爾特公司設計了“EVA 獎金計劃”。

　　EVA獎金計劃，首先由于EVA指標的特性，實現了管理者行為與股東期望的財富最大化相一致；其次由于建立獎金庫又實現了管理者長期利益與股東長期利益的相一致。在EVA獎金計劃下，一方面，公司只對持續的業績改進支付獎金，避免了管理者只追求短期EVA的行為，它按照EVA增長數額提取一個固定比例作為獎金獎勵給管理者，但是管理者所應得到的獎金并不是直接支取的，而是存入事先設立的獎金庫中，定期支取其中的一部分，同時管理者還承擔著業績下降所帶來的風險，如果將來EVA下降，則會從獎金庫中抽取數額，以彌補損失；另一方面，公司對辭職的管理者會取消其獎金庫中尚未支取的部分，減少了優秀管理者的棄職行為，在人力資源的爭奪中，獵頭公司的參與使得人才競爭更趨激烈，因而，EVA獎金計劃使得管理者一旦辭職則會失去獎金庫中已有而未提取的獎金，起到了穩定人才的作用。

　　2.EVA評價指標對我國企業業績評價和管理者激勵的借鑒意義

　　（1）我國企業業績評價和管理者激勵機制的現狀

　　我國企業業績評價和管理者激勵機制主要存在著兩大缺陷：第一，從 1999年財政部與國家經貿委、人事部、國家計委聯合頒布的國有資本金效績評價體系來看，這一體系雖然系統的涵蓋了效績評價制度、評價指標、評價標準和評價組織四個子體系，但其根本的缺陷在于混淆了企業利潤與企業所有者利潤，企業由于對現有項目進行投資而放棄了其他風險相當項目的投資，也因而放棄了股東在其它項目上所期望獲得的收益，在這一評價體系中，企業利潤并沒有對這部分由股東承擔的機會成本進行確認和計量。

　　第二，我國企業的經營者的收入普遍偏低，而且其收入基本是固定的，經營者的報酬與業績相關性極小，經營業績的改善并不能帶來相應的報酬，起不到應有的激勵作用。于是，經營者的行為發生偏差：工作效率低下、在職消費傾向擴大、代理成本大幅度增加，風險收益不對稱、收入貢獻不對稱。針對種種評價激勵不合理現象所開設的現金獎勵、股份獎勵等又往往會造成管理層急功近利，不重視企業的長遠發展。

　　（2）EVA評價指標對我國企業中的運用

　　首先要明確以EVA為業績評價的核心指標，企業各方面的改善都必須始終圍繞著EVA增長進行的經營理念。經營者要將決策融入到提升EVA的進程中，將資本占用水平與資本成本作為制定決策需要考慮的重要因素，同時將各部門的業績都與EVA掛鉤。在這一理念下，企業從管理者到普通員工都可以形成從會計成本到機會成本的觀念，并會逐漸形成積極參與、積極發現無效資產和良好投資機會的企業化文化環境。

　　其次，要建立EVA獎金庫，實行EVA計劃。“EVA獎金計劃”中對管理者的激勵則是無上限的，管理者只要能夠創造出更高的EVA，就會有更高的回報。實行EVA計劃也能避免制訂激勵目標即激勵下限時的討價還價，管理者無論何時都有明確的目標———創造更高的EVA.

　　最后，在運用EVA評價指標時，必須要注意到EVA評價指標的局限性。一方面，EVA作為一個絕對數量指標，只能反映經濟效益的有無，而不能體現經濟效益的高低。

　　在大型的企業集團中，根據不同業務的需要，各分公司的規模迥異，在大規模的公司與小規模的公司進行比較時，資本的投入額不同就無法反映經營效率的高低，因而，在衡量規模不同企業的經營業績時，應當考慮計算EVA與投資資本額的相對指標進行衡量；另一方面，EVA作為一個單純的財務指標，從管理控制的角度考慮對經營業績的評價是一種事后的控制，它是績效評價期末積累形成的指標，反映了投入要素的綜合生產率，但卻無法體現運營無效的根源，因而，在進行管理控制的過程中，還應當使用一些非財務指標，如平衡計分卡中的顧客方面、學習與成長方面和內部經營過程方面等進行綜合評價。