2004年10月，胡潤百富排行榜出爐，年僅35歲的國美電器掌門人黃光裕憑借國美電器在香港“借殼”上市成功，以105億元的個人身價躍居中國大陸新首富，其財富增值比2003年增加5倍。在利潤率很低的商品零售業，黃光裕用什么策略在短時間內創造了中國的一個財富神話成為人們關注的焦點。實際上，長期以來業界對于國美等家電零售企業資金狀況、應收賬款以及運營模式都不是很了解，因為國美等企業在這些問題上都是相對保密的。本文試圖從財務的角度，對國美價值鏈的商品經營，貨幣經營和資本經營作一詳細解析，探究其經營成功的奧秘。

　　國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。公司最初只是北京珠市口一家面積不足100平方米的電器店，但本著“創新務實、精益求精”的企業理念，依靠準確的市場定位和薄利多銷的經營策略，得以蓬勃發展。1992年，國美初步確立了連鎖經營策略：1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1996年，國美迅速調整主營結構，由單純經營進口商品開始轉向以國產與合資品牌為主；1999年開始向全國擴張，至今先后在天津、上海市等40個城市部署了160余家連鎖店；2004年，國美香港連鎖店開張，國美邁開走向國際市場的步伐。目前，國美電器已成為中國馳名商標，中國市場售出的每100臺彩色電視機中，就有15臺出自國美。在國家商務部公布的2003年中國連鎖經營前30強中，國美電器以179.9億元的年銷售額位列第三，同時位列家電連鎖第一名。

　　表面上看，支撐國美迅速擴張是其低價銷售策略，其實是其獨特的價值鏈體系。價值鏈是指企業提供給顧客的一系列創造價值的作業集合。從廣義上看，可分為三個層次：（1）在行業內與其上、下游企業之間的價值鏈聯系；（2）企業的內部價值鏈體系；（3）企業集團在各行業之間價值鏈的關聯，它們組成了完整的企業經營價值鏈系統。企業價值鏈經營的核心在于不要過分關注某個具體環節盈利的大小，而是把握企業整體的創利能力。通過對國美經營價值鏈的財務解析，我們可以看出其隱藏在背后鮮為人知的利潤來源。

　　一、上游價值鏈經營的財務解析

　　作為零售終端的下游企業，國美的一個主要競爭優勢體現在其強大的上游價值鏈經營能力上，具體表現為：

　　（一）低價采購。國美早在創業初期就首創“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進貨和規模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進貨價，給國美帶來了強大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產品的價格普通比其他零售商低，從而掌握市場的主動權，薄利多銷，多銷成厚利。

　　（二）年底返利。許多廠家為了鼓勵銷售：往往以年底返利形式定期讓利給進貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0.5%-1%之間。銷售得越多，得到的讓利越大。像國美這樣的公司已經不再靠進貨加價出售的方式賺取利潤了，基本上是按進價出售，有些時候甚至是進銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費用來賺錢。對于大多數非高端家電產品如電視機、空調、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價，他們要求廠家提供當地最低的進貨價格，然后以這個價格出售。由于年終要按點數返利給國美，所以廠家不得不在進價上拾高一點，否則肯定是要賠錢的。但是無論你怎么漲，國美一定是要拿到最低的，如果他們看到區域內出現更低的價格，就會立刻把價格降到那個水平，再要求廠家以這個價格結算。年底返利是國美利潤的基本來源之一。

　　（三）與供應商合作推出專供機。國美采購一般向進場廠家提出這樣一個要求，其提供的產品必須包含“特價機”、“常規機”和“專供機”三種類型。“專供機”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產品區域專賣權，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產品。專賣商品一般能保證15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是國美運作的方法就是拿出全部人力、物力、財力主推某一品牌或某一品牌的某些型號，迅速提高其銷售，短時間內增大廠家的回款額，這樣便形成了良性循環，銷量越大，廠家給的政策和專賣權的程度越高。專供機的利潤來源可以分為三個方面：（1）進價。專供機的進價比常規機一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低30—50元左右，如果以每臺售價2500元計算，相當于至少獲取利潤1.2%（30／2500）；（2）商場銷售利潤。在原來沒有專供機包銷方式之前，商場銷售環節基本沒有純利，彩電的進出差價一般不超過50元。但是實行專供機包銷方式后，有效地規避了不同商場間同種機型的惡性價格競爭，在商場環節可以有100元左右的還價余地，如果以平均每臺純利50元、每臺售價依然以2500元計算，那么該環節利潤率為2%（50÷2500）。（3）年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達到3個點左右。順次相加，在專供機包銷方面，國美的利潤率至少可以達到6.2%（1.2%+2%+3%）；一般而言，用于促銷的特價機雖然虧本，但成本由廠家出：常規機一般與專供機臺數相當，銷售比例也相差不大，以其利潤率1%計算，國美的利潤率大約在3.6%左右[（6.2%+1%）÷2]，比沃爾瑪的3.2%還要高。

　　二、內部價值鏈經營的財務解析

　　國美內部價值鏈經營的特色主要體現在其經營品種的擴展、連鎖店的擴張和擠占貨款獲利方面。

　　（一）、電器配件和白家電銷售。賣黑家電（尤其是彩電）不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池、天線、耳機、磁帶、機柜等。因為顧客一般不太去比較這些產品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，銷量一增大，利潤也就可觀了。白家電如冰箱，空調、微波爐的利潤率也不低，小家電則更是高了，一臺30多元進來的風扇可以賣90多元，利潤率可達200%.

　　（二）數碼類產品的銷售。國美以賣家電起家，但是隨著人們消費水平不斷提高以及消費傾向的不斷變化，僅靠賣傳統家電已經不能適應市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統家電行業只有微薄的利潤。從目前的發展趨勢來看，以手機、電腦為首的數碼類產品銷售額已經大幅度上升，這部分產品利潤率遠大于傳統家電產品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經營品種也在不斷擴展，從家電產品延伸到PC、手機、數碼相機等IT產品。

　　（三）連鎖店的迅速擴張。其實開店本身也是一條增加盈利之路。根據慣例，國美新開門店要向生產企業收取新店開業費，每個品牌須繳納的新店開業費平均為6000元左右。按照現在的實際情況，一家國美的門店至少有200個品牌，僅此一項新開一家門店就有120萬元進賬。而國美為此所需要支出的僅僅是物業租賃費用以及員工支出費用。即使在這兩個方面，國美也有規避的余地。由于強勁的市場號召力，國美的物業租賃費用可以在運營一段時間以后再繳納。而人員費用則可以要求生產企業派駐促銷員來解決。這樣一方面既可以減少企業自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業收取一筆不菲的促銷人員管理費用。

　　（四）擠占貨款獲利。有人說，零售業的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負利率。一般國美以90天為結款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為10萬元的話，90天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現金在流動，這部分錢存在銀行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經將商品經營運作成功地轉化為一種短期貨幣經營。

　　三、公司集團在各行業之間價值鏈的關聯解析

　　國美電器的成功主要表現在零售經營層面的相對成熟，但不足以成就一個身家百億的大陸首富。黃光裕領導的公司集團的成熟則體現在行業發展方向的把握上。公司集團利用行業價值鏈上的分工在不同行業展開經營，通過行業間的優勢互補、資源共享，實現規模擴張和多贏發展，達到1+1>2的協同效應，使企業走上橫向聯系、縱向發展的道路。

　　（一）房地產開發。黃光裕的鵬潤集團包括國美電器、鵬潤地產和鵬泰投資，在黃光裕看來，房地產業與家電零售業之間具有某種密不可分的聯系：零售業短期現金流量大而利潤較薄，房地產長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。從1996年開始，黃光裕利用國美帶來強大的現金流，開始涉足房地產業，提高現金的獲得能力和投資報酬率，實現最大的價值增值。黃光裕在接受媒體采訪時曾經表示過，對于整個鵬潤集團而言，房地產和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業務恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現金流。同時在商業地產上的擴張也會為國美電器大大降低成本。因為零售業運營成本中最大的一塊就是店租，以一家年營業額1億元的店面為例，其年租金成本就高達300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經驗是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進行一級開發并售出，而后再租用其作為零售店面。

　　鵬潤地產基本上套用做國美家電的方式來做房地產。1996年開工建造面積達34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入20余億元；之后是開發以出租業務為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機停機坪的寫字樓——國美總部“鵬潤大廈”；2004年投資建造位于北京東四環以外、面積達100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價近千元。很明顯，此地產項目直接借用了“國美”的品牌優勢。

　　（二）資本運營。2002年2月，黃光裕斥資1.35億港元買殼香港上市公司京華自動化，后將其更名為中國鵬潤集團，主營業務為房地產。2004年6月7日中國鵬潤集團斥資88億元人民幣，收購國美電器22個城市里94家國美門店資產的65%的股權，股權賬面僅價值2.41億元。這次資本運作盡管在業內留下了“左手倒右手”的說法，但國美電器卻成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業務由房地產變為電器零售，并改名為“國美電器控股國美電器（0493.hk）”。這項財技運作完成之后，黃光裕同時解決了他的三個大問題：（1）個人財富的迅速增加。（2）財富的套現。2004年9月28日，國美大股東黃光裕配售他掌握的2.4億股，套現近10億港元；2004年12月15日黃光裕實施借殼上市以來的第二次配售，通過荷銀洛希爾配售2.2億股：套現13.75億港元，持股比例將由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解決了困擾國美電器多時的資金問題。

　　四、成功背后的提醒

　　對于國美的崛起，有人說它是商業資本的超常運作，有人說它是“專業化+連鎖經營”的典范，還有人說它的成功是流通企業對生產企業的勝利。然而，與國外超級商業連鎖巨頭沃爾瑪相比。我們認為有必要提醒國美注意以下兩點：

　　（一）與供應商之間的緊張關系。商家與廠家在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪與一些大供貨商建立良好關系的基礎。沃爾瑪的“長大”是因為它利用經營規模帶來的大量物流、信息流、資金流，通過提高自身效率的前提下獲取的，而國美目前還缺乏對物流、資金流等完整。系統的管理，其成功的核心是擠壓制造業的利潤從而“讓利”于消費者。但是物極必反，格力、伊萊克斯等廠家的退出就是先兆。

　　（二）內部管理能力問題。沃爾瑪的連鎖和規模只是它成功的表象而不是實質，其持續競爭優勢是企業內部管理控制能力。雖然早在1998年國美就總結十多年的發展經驗，出臺了230頁的《國美經營管理手冊》。但從近年的高速擴張看，國美的內部管理能力還是有可能跟不上規模的擴張速度。例如在管理模式上，國美帶有濃厚的家族企業的影子。黃光裕的夫人、妹妹及妹夫都在國美最高管理層任職。隨著國美網絡的擴大，以及對二、三級市場的不斷滲透，總部對分部的控制力在不斷減弱，并產生種種諸如資金供應與結構不協調、組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理與技能短缺、流程與制度不配套等矛盾和問題。2003年5月北京國美中層管理人員全部換血，頻頻的人事調整就是明證。這很可能上溯并危及企業的整體發展。國美目前所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，是企業家對機會把握與業務創新的勝利，并不表明國美具有持續競爭優勢。