1.四川省電力公司集團型FMIS建設背景

　　1.1公司宏觀管理體制及背景

　　四川省電力公司現有17個電業局（公司），承擔著四川全省的電網建設和供電任務，年售電量達到500多億千瓦時，預計2004年售電量將達到550億千瓦時。企業發展態勢良好，現已擁有岷江水電等兩家上市公司和眉山鋁廠等兩家直接投資企業。全公司的員工現在是33000人左右，有6000多人在從事多種產業，主業有兩萬多人。全川有21個地市州，在18個地市州建有分支機構。企業的戰略目標是以資本為紐帶，以資產重組為突破口，以電網經營為核心，多種產業同步發展，大力開拓國際市場，確保2005年前把公司建成中國的現代企業集團，力爭2015年前把公司建設成國際的跨國企業集團。

　　為了適應新的“經營型、控股型、集團型、現代化”的戰略目標，財務工作必須借助先進的管理理念、先進的管理工具，以財務管理信息化帶動公司管理現代化，為公司經營決策提供依據。建立基于集團型的先進、實用、安全、可靠的財務管理信息系統成為四川省電力公司的必然要求，從而實現業務與財務管理的一體化、實現業務流程管理的規范化、實現全面預算管理的網絡化。

　　1.2目前公司財務管理信息化現狀

　　（1）處于以會計電算化為基礎、以會計核算為導向的階段

　　目前，四川省電力公司絕大多數單位已經成功運用了會計電算化，處于以會計核算為導向的會計電算化階段。會計電算化大大減輕了財務人員手工工作的工作量，但財務管理的主要職能依然是事后核算；會計電算化網絡也基本局限于財務部內部，沒有實現業務財務一體化和財務信息的共享；會計電算化還是以核算單位為基礎，難以實現基于集團應用的財務管理模式。實現財務管理信息化就是要使財務工作向“事前計劃、事中控制、事后分析”轉變。建立四川省電力公司財務管理信息系統，就是要進入以財務管理信息化為基礎，以價值鏈管理為導向的新階段。

　　（2）財務管理信息化基礎薄弱

　　從應用系統來看，多種應用系統并存，從整個集團公司角度來看，開發/維護成本高；大部分企業的應用系統僅能滿足局部要求，整體水平不高。從數據庫來看，Dbase，Foxbase，Access， Sybase，SQL Server 等多種數據庫并存。從網絡架構來看，財務計算機未接入主干網絡。從硬件設施來看，許多單位的服務器已陳舊，僅能作客戶端；大部分單位未配備處理大量數據庫和用戶信息的服務器。

　　（3）財務管理規范、流程不統一

　　財務制度及標準不統一，信息數據不能共享，不能及時收集匯總各種數據，快速做出決策，無法滿足集團公司的發展需要。

　　與舊的管理體制相適應的會計核算、財務報表、績效考核、計劃與預算等流程不能滿足新的股份公司內外部管理以及準確而迅速的規劃及決策的要求。

　　1.3財務管理信息化總體要求

　　為了提高管理水平，控制生產成本，規范管理流程，增強對市場變化的應變能力，四川省電力公司決定建設財務管理信息系統，實現財務管理信息化。其總體要求如下：

　　（1）財務信息系統的總體要求是以預算管理為核心，以成本控制為重點，以各項業務數據為基礎，對企業生產經營全過程進行全方位控制。

　　（2）突出業務流程控制管理，業務流程內各業務批準權限能夠進行條件設置，對經濟業務能夠按照權限大小，進行分級控制。

　　（3）突出預算管理，實行目標預算管理，能夠實現預算目標的制定、預算執行情況的檢查分析，目標成本管理在預算管理中具有重要地位。

　　（4）系統要求安全可靠，建立安全的防火墻系統，防止計算機病毒的入侵。建立數據備份功能，確保數據安全可靠。

　　（5）實現財務管理信息系統的集團化應用，實現企業資源計劃管理、日常經營管理和生產運行管理的一體化應用。

　　2.集團型FMIS的內涵與建設步驟

　　2.1集團型企業財務管理信息系統的內涵

　　建立集團型企業的財務管理信息系統與以往財務管理信息系統建設不同，集團型企業財務管理信息系統有著更多的內涵，主要表現在以下幾個方面：

　　（1）業務流程改進（BPI）

　　傳統的FMIS建設也會涉及到的流程優化、業務重組甚至機構調整等問題，但這類問題往往局限于實施單位本身。在電力行業內，江蘇省電力公司就采用這種方式進行了FMIS的建設，各個地市、縣供電公司都按照自己的業務模式與業務流程進行FMIS的建設，這樣做的優點是減少實施阻力，便于實施工作開展，缺點是忽視FMIS應該作為集團型企業進行資源優化的有效工具，難以實現企業資源在集團范圍內的優化配置。

　　四川省電力公司FMIS建設強調建立集團型的FMIS系統，考慮到目前各個實施單位組織機構設置不盡一致，提出了基于“管理流程型”的流程設計方法。每一個流程由省公司按照“內控優先、兼顧效率”的原則，定義好每一個流程的流轉步驟、相應職能及控制點。出臺《四川省電力公司財務手冊》，各個實施單位在此框架下制定本單位的財務手冊并報省公司審批，凡是與省公司流程不一致的地方需要注明并由單位負責人簽字，采用“整體統一、尊重個性；持續改善、穩步推進”的十六字方針，實現下屬單位流程管理的統一。

　　（2）管理體系標準化

　　FMIS建設過程中，編碼的標準化問題事關FMIS能否有效實現集中管理。四川省電力公司嚴格定義各項管理體系的編碼規則，提出了會計、預算、業務等各項管理體系的指導性編碼規則。隨著項目的開展，以后逐步將單位編碼、物料編碼、設備編碼等進行統一的標準化設計，為全省的數據集中做好準備。

　　（3）系統網絡化應用

　　流程的統一與編碼的標準化為系統的網絡化應用提供了一個良好的數據基礎與實踐平臺，軟件提供商已充分了解客戶需求，通過技術手段實現系統的跨地區的網絡化應用。集團型企業的下屬企業所發生的業務應能夠實時反映到集團總部，集團總部也應該能夠通過對下屬單位資源消耗、價值增加等指標判斷各個下屬單位企業資源利用情況，實現集團資源在集團內的最優配置。

　　（4）注重解決企業之間的關系；

　　將業務流程進行網絡化應用可以提高集團公司對下屬單位監督的透明度，能夠促使集團總部與下屬單位的權限、職責界定清晰，理順上下級企業間的管理關系。

　　各單位的財務核算按照財務信息系統設定的標準和操作規范執行，建立集團型企業FMIS建設可促進了集團中企業間的交流與合作，實現集團中資源的有效共享，各個單位可以最大限度的使用集團內資源，準確及時反映企業運營狀況，是提高企業競爭力和快速反應能力的重要基礎。

　　（5）加強財務管理與中央監管能力；

　　集團監管力度及時效性不足明顯制約集團企業的發展，在無法建立有效的集團預算體系下，集團企業事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免走過場，這都將給集團財務管理帶來一定的困難和風險。集團型企業的權威來自于集團對下屬企業的監管能力，財務管理信息系統的建設要能夠為集團加強財務管理提供工具，要能夠體現出集團總部在整個企業中的地位與作用。能否建立起合理有效的集團財務管理體制，直接關系著集團企業各個組成部分經營理財的積極性、創造性與責任感，關系著財務資源以及其他各項經濟資源配置與運行的秩序性與高效率性，是一個具有戰略意義的重大問題。

　　（6）加強數據集中處理的能力。

　　現代科學技術的發展，為數據的跨區域處理提供的有效的手段和解決方案。集團型企業財務管理信息系統建設的一個重點是要解決數據的集中處理問題。財務信息準確性不高，并普遍存在信息孤島的現象。很多集團各下屬企業財務人員由于受到內部的控制、部門利益和業務能力局限等的影響，常常造成會計核算不準、報表不真實，造假賬等問題，這些大大影響了財務信息的精確程度。并且由于部門之間從一開始就缺乏統一的規劃，集團難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理，導致了一個個信息孤島的產生。建設FMIS系統，就是要逐步解決數據集中處理的問題，強化集團總部的數據處理能力，建立集團型財務管理信息系統。

　　2.2項目建設與實施過程

　　在分析了四川省電力公司管理現狀、電力企業核心價值鏈的基礎上，為了確保信息化建設與企業安全生產同時進行，也為了實現管理效益最大化，提出四川省電力公司信息化項目分“三步走”的建設思路。

　　第一階段：財務管理信息化（2004年4月-2005年4月）

　　“企業管理以經營管理為核心、經營管理以財務管理為核心、財務管理以預算管理為核心”。在四川省電力公司信息化建設的第一階段，將企業管理的核心部分――財務管理首先納入信息化管理，實現基于IT技術的全面預算管理、流程管理、業務財務一體化、內部控制管理、債權債務管理、帳務管理、財務報告管理。

　　第二階段：經營管理信息化（2005年4月-2006年4月）

　　在信息化建設的第二階段，優先考慮企業經營管理的信息化，包括物資的進銷存、合同管理、備品備料管理、資金管理、工程管理、燃料管理、投融資管理、固定資產管理，從源頭開始，實現物流、資金流的集成化應用。

　　第三階段：企業管理信息化（2006年4月-2007年4月）

　　在信息化建設的第三階段，實現物流、資金流與電價管理、財務數據中心、決策支持的信息化。包括FMIS與電力營銷等其他專業模塊的集成，初步實現企業管理信息化的一體化應用，構造“數字電力”的供電企業管理雛形。

　　3.建立集團型FMIS需要重視的幾個問題

　　3.1企業管理當局對信息化的認識是FMIS成功的基礎

　　財務工作作為企業管理的起點和歸屬點，其作用已經被各級領導所認識。財務管理處于各種管理的基礎性地位，而且具有相當的共性，因此，從財務管理入手，在實現集團財務信息化的基礎上，可以有效地推進其他信息化項目的建設。前一階段的工作實踐表明，在我公司這樣一個大型集團型老企業實施財務管理信息化，困難是客觀存在的，然而最大的困難還在于人們對信息化還缺乏應有的認識，沒有緊迫感，在管理思想和管理方式上不能夠很快適應信息化管理的需要。因此，要加快企業信息化進程，企業的廣大管理者必須對信息化建設的重要性和必要性形成共識，這是克服困難搞好這項工作的的重要前提。

　　3.2集團型FMIS建設要求相關管理組織建設到位

　　集團型企業FMIS的建設要求加強與FMIS系統相關的各項管理組織的完善。建立健全預算管理組織，建立各個單位的預算管理委員會、預算管理辦公室以及預算管理員網絡，建立健全FMIS建設的相關組織、成立FMIS建設領導小組、工作小組，真正將全面預算管理工作、FMIS建設與優化工作作為一項經常性工作。積極推進財務管理職能轉變，實現經營管理以財務管理為核心、財務管理以預算管理為核心。

　　3.3集團型FMIS要求建立健全相關管理制度

　　集團型企業FMIS系統不同于傳統的核算型軟件，要求集團下屬所有單位建立健全各項管理制度，建立健全各個實施單位的預算管理辦法、預算管理辦法實施細則、預算管理委員會議事規則，從預算管理制度上對FMIS的實施和應用提供依據與支持；還要做好相關管理制度的制定完善工作，對過去沒有具體落實，甚至有些定義含糊不清的管理制度，要進行一次清理。對不適應FMIS工作的相關管理制度要進行修改，在FMIS上線以后，要考慮如何利用和發揮FMIS提供的功能，結合本單位的各項管理制度，進行規范化、程序化的管理。還要做好FMIS相關管理制度與崗位職責的制定，明確數據備份方案、FMIS系統應急處理預案、FMIS系統管理分工、FMIS系統管理員操作規范以及涉及到FMIS工作的相關人員的操作規范及流程。

　　3.4集團型企業要清晰界定各級單位的管理界面

　　集團型企業對財務管理信息系統建設的要求是進行集中、統一管理。統一規范、統一實施，進行數據集中管理，實現各個系統的集成應用。國外先進企業的一些成功范例充分說明了建立集團型企業過程中，進行集中、統一的財務管理有著重要的意義。因此，四川省電力公司打算通過FMIS系統改變現有管理模式，提升管理水平，分幾個階段逐步實現業務財務一體化運作、整個集團企業的財務集中管理、實現財務管理信息系統與其他專業子系統的集成、實現公司內資源的合理配置、各級企業管理職能清晰界定。認真研究、探索“省公司-電業局-供電局”新的財務管理模式。按照“適時集中、適度分權”的要求，既要保證省公司的集中管理需要，保證省公司管理渠道的暢通，也要照顧下屬企業的企業經營活動的主體地位，調動各個下屬企業的積極性。