股份集團(tuán)化公司是一種新型的兩權(quán)分離，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門(mén)、跨所有制，以及跨國(guó)界的多元化的、多層次的、多種經(jīng)濟(jì)共存的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在組織形式上它體現(xiàn)了資本所有者自由聯(lián)合特點(diǎn)；在資本結(jié)構(gòu)上，它體現(xiàn)了資本所有者自愿投資的股份制特點(diǎn)。股份公司基本上實(shí)現(xiàn)了股東不參與經(jīng)營(yíng)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。正是這種機(jī)制才造成了股東與管理者所需目標(biāo)不一致的可能，例如，股東總是希望經(jīng)營(yíng)者按照自己的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)，以達(dá)到“股東財(cái)富最大化”的目的，而經(jīng)營(yíng)者卻希望“個(gè)人效用最大化”，甚至有時(shí)會(huì)為了個(gè)人目標(biāo)，而損害股東利益。因此出現(xiàn)許多股份制企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，股值下跌，股民對(duì)公司信任下降等問(wèn)題。在這種情況下財(cái)會(huì)工作更為難做，因財(cái)會(huì)部門(mén)其管理對(duì)象是股東的資金及其循環(huán)周轉(zhuǎn)，而接受的直接領(lǐng)導(dǎo)，卻是經(jīng)營(yíng)者。俗話說(shuō)“縣官”不如“現(xiàn)管”。所以在經(jīng)營(yíng)者的管轄下，財(cái)會(huì)工作往往不能全面為所有者服務(wù)。因此，在這種經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理工作就面臨許多新的課題。

　　財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心，所以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的職能認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的職責(zé)，非常必要。特別是大型股份集團(tuán)化公司，更應(yīng)根據(jù)國(guó)家財(cái)會(huì)的法律法規(guī)，制定和完善企業(yè)內(nèi)部制度，參照國(guó)際慣例在企業(yè)內(nèi)部將財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作分開(kāi)，形成既有明確職責(zé)分工，又能密切協(xié)作的組織體系。

　　股份集困公司規(guī)模寵大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，困此應(yīng)采取分層次管理的方法。首先應(yīng)以資金關(guān)系為紐帶，分清集團(tuán)總公司與所屬企業(yè)的關(guān)系。如集團(tuán)公司全額持股形式的，為全資子公司；持有50％以上股份的，為控股公司；參股形式的是聯(lián)營(yíng)公司；協(xié)議或委托形式的，是關(guān)聯(lián)企業(yè)。據(jù)此，將集團(tuán)公司內(nèi)部的企業(yè)間關(guān)系劃分成核心層企業(yè)，緊密層企業(yè)，半緊密層企業(yè)，以及松散層企業(yè)的層次，然后分層對(duì)集團(tuán)總公司和處于不同層次的成員企業(yè)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，并建立各級(jí)別的責(zé)任制，實(shí)行目標(biāo)管理。

　　鑒于股份集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的雙重性，既執(zhí)行股份制企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，進(jìn)行籌資，投資和股份分配的管理。又要對(duì)整體集團(tuán)公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、監(jiān)督和決策。創(chuàng)“公司總價(jià)值極大化”的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，除上述的分層次管理外，具體的在籌資方面，我認(rèn)為籌資的決策問(wèn)題是財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容。資金的籌集來(lái)源會(huì)形成企業(yè)的長(zhǎng)期債務(wù)資本，與企業(yè)內(nèi)部資本即權(quán)益資本形成企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，最佳資本結(jié)構(gòu)應(yīng)是使公司總價(jià)值最高，同時(shí)資本成本最低的結(jié)構(gòu)?；I資而形成的負(fù)債比率，應(yīng)控制在40％，最高不超60％的幅度內(nèi)。

　　在投資方面，應(yīng)盡量降低投資風(fēng)險(xiǎn)，所以首先應(yīng)建立圍繞企業(yè)長(zhǎng)期效益，和總體效益為目的的“投資責(zé)任中心”來(lái)具體實(shí)施，各項(xiàng)投資管理工作。例如投資方向的選擇，應(yīng)遵循企業(yè)專業(yè)化，集團(tuán)總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，減少交叉經(jīng)營(yíng)，避免相互蠶食，在總部綜合經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)下，相互支持，聯(lián)手購(gòu)銷(xiāo)。投資決策的確定應(yīng)注重“經(jīng)營(yíng)性投資”方案的確定?！笆聵I(yè)性投資”、“福利性投資”應(yīng)相對(duì)控制。在“經(jīng)營(yíng)性投資”中，獲取經(jīng)濟(jì)效益。綜上所述，要搞好投資管理，還必須實(shí)施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結(jié)合投資過(guò)程的控制和監(jiān)督，保護(hù)投資資金不受損失和有效的預(yù)期收回。最后還應(yīng)對(duì)投資的效益進(jìn)行分析和考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，使企業(yè)有限的資金，發(fā)揮最大的效益。

　　資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，強(qiáng)化資金管理首先必須大膽的改革，把在理論上一直包括在財(cái)務(wù)管理中的資金管理，從財(cái)務(wù)管理中分離出來(lái)，重新界定財(cái)務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵和職責(zé)問(wèn)題，財(cái)務(wù)管理應(yīng)側(cè)重財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策、調(diào)控，以及對(duì)內(nèi)對(duì)外的財(cái)務(wù)報(bào)告等問(wèn)題。而資金管理應(yīng)側(cè)重籌資、集資、股利分配、銀行往來(lái)、金融拆借及結(jié)算往來(lái)等工作。

　　股份集團(tuán)公司，陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開(kāi)立帳戶，有的企業(yè)還多頭開(kāi)戶，使整個(gè)集團(tuán)的資金流動(dòng)象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控。不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費(fèi)。因此有必要依靠金融機(jī)構(gòu)，引進(jìn)銀行結(jié)算機(jī)制在股份集團(tuán)化公司的緊密層，半緊密層建立“財(cái)務(wù)結(jié)算中心”加強(qiáng)資金結(jié)算環(huán)節(jié)的管理，像千條小河匯總一起，使集團(tuán)整體資金統(tǒng)一籌措、信貸、拆借、結(jié)算、傳遞、調(diào)控、監(jiān)督、分配。利用集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)資金使用上的時(shí)間差和空間差，進(jìn)行調(diào)控，使正體資金發(fā)揮更大的效用。

　　強(qiáng)化股份集團(tuán)化公司的財(cái)務(wù)管理，還必須有內(nèi)部審計(jì)部門(mén)來(lái)密配合。要接受審計(jì)部門(mén)的股份籌資、投資審計(jì)、利分配審計(jì)、經(jīng)營(yíng)責(zé)任審計(jì)、經(jīng)營(yíng)效益審計(jì)、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)、資金分配審計(jì)、重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目決策審計(jì)等等，來(lái)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的責(zé)任。從而提高股份集團(tuán)化公司經(jīng)營(yíng)管理水平。