鐵柵欄門上映射出歲月的斑斑印記，紅磚砌就的墻體已經變成深褐色，走廊里燈光昏暗。咚咚的腳步聲似乎也讓人感覺到一個老企業前行的步履維艱。“這幢樓有50多個年頭了，原來是職工的單身宿舍。”鞍鋼附屬企業公司（以下簡稱“鞍鋼附企”）副總經理宋文杰說，雖然“山河依舊”，但是在這幢再普通不過的老式辦公樓里，幾年前卻經歷過一場激烈的內部震動。

　　宋文杰所說的震動，是指企業的管理層，為了這個多層次、多行業、多級法人、結構復雜的大型老企業能夠重新煥發生機，爭論得面紅耳赤，爭論得地動山搖。最后，宋文杰站起來堅定地說，如果這樣一個大企業不實施全面預算管理，救活它的幾率似乎為零。

　　為了生存

　　“鞍鋼附企最多的時候有四、五級法人，共有1508個法人單位。改革開放初期，為安置鞍鋼職工子女就業，鞍鋼附企應運而生，至今已有20多年歷史。目前，公司直屬企業38家，職工16萬人。主要從事金屬制品、鋼材加工、耐火材料等十幾個行業的生產。不難看出，鞍鋼附企也同樣存在著老國企的通病-下屬企業分散、結構復雜、產品繁多、管理難度大。

　　怎么想到要搞全面預算管理？“為了生存！”分管財務的宋文杰一語道破其中緣由。

　　由于是鞍鋼的附屬企業，最初鞍鋼給了一些優惠政策，有活兒優先給，資源優先提供，價格盡量照顧。但在1995年開始主輔分離后，原來的“父子關系”變成了市場關系。用鞍鋼當時的話說，你也上市場，我也上市場，都得自己找飯吃了。此后，鞍鋼附企所屬單位開始與其它社會企業一道參加鞍鋼的招投標，價格水分被激烈的競爭擠掉了。

　　當時，鞍鋼附企的下屬企業普遍資金困難，同時卻又花錢大手大腳，活來了沒錢就借，工資開不出就先欠著，成本幾乎不核算，花錢幾乎不計劃，財務工作就是記記賬、發個工資，完全是一種事后管理。

　　結果可想而知，相當一部分企業處于停產半停產狀態，大批職工下崗，內部矛盾日漸突出，企業已經到了危機的邊緣。

　　企業難道就這樣死掉了嗎？宋文杰在公司管理層的支持下，邊摸索邊總結，掀起了一場轟轟烈烈的內部變革。

　　“小山頭”凝聚成合力

　　鞍鋼附企首先推行了收支兩條線的管理。“它的直接效果就是促進了全公司整體功能的發揮，集中財力辦大事。

　　宋文杰說，下屬企業在過去都是一個個的“小山頭”，各自為政，通過全面預算管理，相互間的凝聚力增強了，步調口徑一致了，現在哪家企業也離不開這個整體。原來各企業搞開發、上項目所需的資金很難自籌解決，每家剩個十萬、二十萬的，辦不了什么大事。公司把錢集中在一起后，在不影響其生產經營的情況下，重點扶持主導產業、主導產品的發展，做成了一些以往想都不敢想的大項目。

　　在鞍鋼附企一煉鋼冶金修造廠的高大廠房內，記者看到了由總公司出資1000多萬元從國外引進的連鑄機結晶器銅板鎳鈷合金電鍍設備。副廠長薛悅中興奮地說，由于采用國際先進的組箱式、低應力電鍍工藝，公司生產的結晶器銅板電鍍產品達到國際一流水準，已打入首鋼、本鋼、邯鋼和濟鋼等冶金企業。

　　節約每一顆釘子

　　“僅鋼鐵料一個月就能省5萬塊！”鞍鋼附企二煉鋼冶金加工廠鑄造車間主任王培林談到實施預算管理前后的變化時不禁喜上眉梢：以前1噸鑄件需消耗鋼鐵料1180公斤，現在用1140公斤就夠了。別看小小的40公斤，按月均生產鑄件500噸至550噸計算，每公斤市場單價2.68元，一個月就能省下5萬多，一年就是60萬。

　　“我們增收、節支、降耗的例子到處都是。”公司副總經理宋文杰指著一箱釘子說，以前釘子都是一次性使用，隨清渣扔掉，現在則是回收處理，重復使用。前年用了200箱，去年則只用了130箱。

　　在鞍鋼附企，全面預算管理真正做到了全員參與，根據定額核定的原材料消耗，如果節約了就有獎勵，超了就會扣錢。“開始有的職工有意見，說管理上的事我不管，反正活我干了，干活就得給錢。”面對還沒轉過彎兒的職工，宋文杰只得一遍遍地解釋：勞動要講有效勞動，消耗高就沒利潤，不僅開不出工資，廠子也要垮。

　　職工們逐漸明白了這個理，在工作中紛紛創新技術、節約材料，逐漸形成了一種風氣。現在他們都這樣說：企業就得這么管。

　　“現在廠里誰要是浪費料，馬上有人會跟你急。”

　　管理不怕精細

　　細節決定成敗。在煉鋼冶金修造廠電鍍車間，伴隨著機器的轟鳴聲，統一著裝的工人們正緊張而忙碌地工作著，一旁的工具、材料碼放整齊。分廠廠長于延明告訴記者，以前各種材料都是用多少領多少，很隨便，而且跟個人收入沒什么關系。現在不一樣了，每一項材料都有預算數，如果用多了，成本上去了，不僅要扣職工的錢，領導的收入也要降，所以大家都是精打細算。

　　“我們所有的原材料都有預算，小到一顆螺絲釘也不例外。”一方面公司的多數產品附加值低、利潤薄，如果管理不精細，成本差幾塊錢就會直接影響競爭力。而且每一項成本看起來不多，可加在一起就不能小看了。“另一方面，細化管理可以給企業留出一定的余地，即使是高附加值產品，也要有規模效益。規模是靠點點滴滴積累出來的，只有細化管理才能夯實基礎，形成良性循環。”

　　循序漸進低成本

　　企業搞全面預算管理，不僅需要在管理思想和管理方式上有一個脫胎換骨的轉變，而且需要充足的資金支持。但鞍鋼附企卻走出了一條低成本的全面預算管理之路。

　　“當時也是形勢所迫，一方面不加強管理企業就有死掉的危險；另一方面資金緊張，不可能拿出太多的錢。”宋文杰稱，這種兩難的境地使他們走出了一條“經濟適用性和技術先進性的有機結合”之路。

　　他說，像鞍鋼附企這樣的老企業，內部管理流程的梳理和再造是一項極具難度的龐大的系統工程。在資金緊張的情況下，投資和使用成本降不下來，任何方案都難以實施。所以只能本著需要與可能相結合的原則，最終確定了“集中管理，離線操作”系統實施方案：即立足企業實際，不搞一步到位，堅持夠用就行的原則。

　　通過合理的網絡配置與財務軟件相結合，用低成本建設的適合鞍鋼附企的財務管理信息系統，在實用性與技術先進性方面并不亞于那些需要高額投資的解決方案。

　　宋文杰也由此感慨，在信息技術飛速發展的今天，搞所謂的一步到位實際是不可能的，也完全沒有必要。今天的一步到位，很快就可能變為昨日黃花。采取循序漸進的策略，不僅僅可以克服初始投資壓力，減輕系統實施難度，也有利于保護投資，為日后升級時采用更新技術預留了一定空間。

　　經濟效益引人注目

　　陽光總在風雨后。隨著改革進程的逐步深入，全面預算管理的作用逐漸發揮出來：公司供、產、銷各環節，人、財、物各要素有機銜接；經營凈現金流量與以前相比有較大幅度的提高，整體做到了貨幣資金收支平衡并略有節余；支付能力和資金運行狀態明顯改善，企業上下都表現出了新的活力。

　　在生產經營規模逐年增長的情況下，公司各項費用支出得到有效控制：2003年公司實現銷售收入比上年度增長7.39％，管理費用、銷售費用、制造費用分別降低15.23％、15.97％、15.87％。2004年在比2003年銷售收入遞增10.32％的情況下，管理費用與制造費用也同比分別降低了7.27％、0.31％，銷售費用由于拓展外地市場需要僅增長0.1％。

　　由于效果明顯，鞍鋼附企的全面預算管理榮獲了“2004年度遼寧省企業管理進步成果一等獎。”