如何控制投資報酬率

　　在運用投資報酬率進行分析控制時，應注意以下幾點：

　　投資不僅包括永久的工廠設施，也包括公司的營運資本。

　　投資不扣除負債和儲備額（存貨）。

　　盈利的計算要扣除正常的折舊費。

　　雖然提高投資報酬率有多種方法，但不能忽視衡量標準基數所代表的各種比率和對比數的意義。

　　使用投資報酬率的控制方法，需要克服可能出現的某些困難：

　　在取得銷售、成本和資產的信息時，也要同時提供與這一信息相匹配的資本合理配置與收益合理分配的信息。集團現行的會計制度是否可以作到？如果不能，將要花費多大的代價來進行分析從而取得或修訂會計制度？

　　什么才是合理的報酬率？最佳報酬率應是多少？

　　組建投資報酬率控制系統需要花費巨大的勞動，能否為控制帶來的收益所抵消？

　　過分強調報酬率，可能導致對新的風險資本投資缺乏必要的靈活性。如果規定了最低報酬率，一個分公司或一項新產品或某筆投資都必須符合這個最低標準才獲批準，可能會錯過更好的項目。

　　過分注重比率和財務數據可能會促使公司忽視了諸如社會發展和技術開發等因素，忽視富有才干的管理人員、飽滿的員工士氣、良好的顧客及公共關系都是企業的稀缺資源。管理有方的公司通常不會把以財務數據為依據的控制方法當作是衡量全面業績的唯一手段。

　　想一想，你是如何看待新進員工的？你是把員工當作是整體運作的一個小螺絲釘？還是當作創造企業價值的幕后推手？

　　4 員工及供應商資產

　　所謂的員工及供應商資產，是指企業內部影響生產能力的關鍵因素，包括了員工、供應商與合作伙伴三大部分。首先是員工。無論是全職還是兼職員工，通過其對工作技能、專業知識、累積經驗和敬業態度的發揮，將其轉化為企業的價值。其次則是供應商。供應商的供貨能力、企業與供應商間的關系，以及企業與供應商的互動過程，皆有可能協助企業創造價值。最后則是合作伙伴。

　　在新經濟時代中為了增加盈收、拓展市場及避免競爭，企業與企業常借助于結盟合作關系，開創企業的利潤。此一聯盟關系的建立，更是增加企業的市場價值的關鍵。

　　至于該如何運用員工資產創造價值呢？想一想，你是如何看待新進員工？你是把員工當作是整體運作的一個小螺絲釘？還是當作創造企業價值的幕后推手？傳統企業在招募新人時，往往是找到一個最勝任內部某項職缺或工作的人。但是，在新經濟時代，企業所需要的已不再是一個合適的員工，而是一個最具潛力素質的員工。至于什么是“一個最具潛力素質的員工”的員工呢？他（她)必須具有潛能、能夠學習成長、愿意接受挑戰與改變，并具備克服應變的能力。

　　在清楚了解新經濟時代，理想企業員工的條件之后，下一步的工作便是如何去吸引他們加入工作團隊、協助他們持續學習成長,以及持續激勵及留住他們。員工資產對于任何企業的競爭能力及價值創造，更是扮演著關鍵的角色。

　　行銷全球的星巴克咖啡（Starbucks Corporation）即是一個典型的例子。眾所周知，星巴克咖啡非常重視員工資產。通過較高的薪資、股票選擇權及豐厚的健康保險方案，星巴克咖啡成功地留住員工，維持每年流動率只有60％至65％。相對于競爭對手150％至400％高流動率，星巴克咖啡優秀且忠實的員工，實為締造價值的最佳資產。

　　在這近二十年來的管理趨勢，從80年代的強調企業內部流程自動化，強調單程，協助企業降低經營成本，轉變到90年代的企業內部流程改造，強調內部行銷、生產、研發、采購、財務流程整合的企業資源規則，直至今日進入新經濟時代，更多管理專家建議企業通過網路科技達成市場整合，也就是建構一個屬于企業本身的電子商業社群。此一觀念最重大的意義在于借重資訊科技的力量，將企業傳統的價值鏈“網絡化”。

　　所謂的電子商業社群，是把企業攸關的顧客、供應商、策略伙伴、甚至是企業股東，全部透過互聯網絡，將其融入企業經營價值鏈的方式。因此，在構建電子商業社群時，企業首要之務便是選擇良好可靠的供應商，并思考如何與其建立長期合作的策略伙伴關系，實為新經濟時代創造企業價值的關鍵因素。

　　5 組織資產

　　所謂組織資產是企業經營上的重要影響因素。在過去，組織資產并沒有受到企業應有重視，常常被認定只不過是經營工具而已。在新經濟時代中，這些組織資產實為協助企業價值的重要資產。

　　基本上，所謂的組織資產包括領導能力、經營策略、組織架構、企業文化、品牌、創新能力、知識管理、運作系統、組織流程、及智慧財務等十項能力。 

　　在新經濟時代，由于市場環境變化快速，企業必須能針對市場變化，結合科技趨勢，以不同的角度來看待并靈活運用這些組織資產，才能創造更大的價值。

　　至于該如何運用組織資產創造價值呢？在過去的觀察中，我們會建議企業必須清楚了解本身的經營策略，并思考如何積累這些策略所需的關鍵知識。通過建立良好的企業文化，并結合最新的資訊科技，大多企業能有系統地管理這些關鍵知識，并且充分地被企業及員工所分享運用。這正是所謂的知識管理。特別對于服務業、高科技產業，這些仰賴組織資產創造價值的行業，更需要加倍在知識管理上多加努力。

　　Idealab的做法值得借鑒。自1996年起，Idealab協助許多員工實現創業愿望。通過提供品牌、系統、流程、策略、組織架構，以及其他內外部營運的專業咨詢，Idealab協助成立許多以員工為本，以網際網路為經營主體的企業。最特別的是，Idealab只保留新公司30%股份，并且不介入任何企業經營。因為，Idealab相信，擁有股權與經營權的員工們必定會全力以赴，創造更大的收益。

　　創造企業動態價值

　　在了解上述五大資產后，企業或許會問：我們該如何運用五大資產創造價值？安達信公司建議采取下列四大步驟：

　　步驟一 設計企業經營模式( Design Business Model)

　　步驟二 控制企業風險( Master Risk)

　　步驟三 管理企業的資產組合( Manage Asset Portfolio)

　　步驟四 衡量與記錄企業所有的資產(Measure and Report all Asset)

　　步驟一 設計企業經營模式

　　在新經濟時代，對企業而言，上述五大資產固然可以替企業創造價值，但同時也有可能帶來經營風險。畢竟許多企業的經營模式，或多或少反應了五大資產的各種可能組合，進而決定企業未來的成敗。因此，對現今許多成功的企業而言，建立一套“價值動態模型”（Value Dynamics Framework），根據經營環境改變而調整資產組合，方能創造企業最大的價值。在設計“企業經營模式”時，企業必須注意下列三點要項：

　　針對現有的資產組合重新予以衡量判斷，哪些資產確實有助于企業創造未來的價值。

　　這可能是有形實體資產，或財務資產，也有可能是無形的組織資產、顧客資產或是員工及供應商資產。

　　對企業未來可能需要增置的資產加以預測，并建立一套獲得且善用資產的策略、程序與步驟。

　　通過建立、連結、強化、轉換的步驟，有效地發展出完善的資產配置策略，進而創造出企業的價值。

　　步驟二：控制企業風險

　　在新經濟時代，新的交易方式、市場、科技、競爭者、關系的建立或出現，多少對企業帶來各種不同類型的風險。這些風險可能對企業生存帶來威脅，也有可能是企業創造未來繁榮的良機。因此，企業必須控制不確定經營環境中的主要風險。

　　根據安達信公司的研究發現，一般而言，企業所面對的風險，主要有下列三種：

　　環境風險：環境風險對企業經營模式，也就是資產組合的影響最為直接。這當中主要包括競爭者實力、法規興替、金融流通、政治發展，以及人文變化等企業難以控制的外部風險因子。

　　流程風險：對經營模式成功與否，流程風險具有最直接且相關的影響。面對流程過時，或新流程運作初期，流程風險通常最為明顯。事實上，流程風險廣泛地存在于企業所有資產組合的操作之中。

　　決策用資訊風險：在做決策時，所使用的資訊、決策的攸關性和可靠性，對企業是否能作出正確決策，具有十分重大的影響。

　　步驟三：管理企業的資產組合
　
　　在新經濟時代，由于競爭激烈，市場變化快速，企業要能結合優良的經營模式，利用資產組合和流程的運作，才能面對激烈的競爭。

　　事實上，企業經營有賴于管理好自身的五大資產組合——實體資產、財務資產、顧客資產、員工及供應商資產與組織資產。因此，企業如何妥善地經營管理資產組合，就成為企業經營成敗的重要關鍵。

　　在另一方面，企業也必須特別注意，所有的資產都有其生命周期。企業必須清楚了解資產的使用階段，并妥善加以利用，方能使資產發揮出最大效用，進而創造企業價值。

　　步驟四：衡量與記錄企業所有的資產

　　在新經濟時代，傳統的財務報表已不能完全顯現所有與企業價值創造攸關的資產。

　　在未來，在衡量營運績效時，企業所需衡量的方式與內容都會有很大的轉變。所需衡量的資產，必須是所有與企業價值創造相關的資產。它們可能來自企業內部，也可能來自企業外部。

　　這些資訊揭露的內容和對象，勢必將有別于以往，而朝向把與所有企業經營和創造價值攸關的所有資訊，完整地、即時地，以數字、文字、圖片的形式揭露出來的方向發展。同時，揭露的對象不再只是企業股東，而是從企業內部開始向外逐一揭露報告。在未來，資訊將成為企業運作的命脈，資產組合則成為企業成功的關鍵。

　　結語——

　　重新思考企業價值創造策略

　　面對新經濟時代，企業必須采取不同以往的方式來進行價值創造，其中最關鍵的是企業經營模式的創新，

　　同時也應考慮有效運用各種資產，特別是運用企業所擁有的無形資產來創造價值：

　　從創造顧客資產價值出發，找出目標顧客群的需求。

　　找出并生產可以滿足顧客需求的產品與服務。

　　以顧客對產品或服務之需求為基礎，找出合適的整合性通路策略，以提供顧客所需的產品或服務。

　　以顧客對產品或服務之需求為基礎，構建彈性的企業交媾與流程，及企業的組織及員工資產。

　　決定出企業所需要具備的核心競爭能力，以及所需要委托外部代工的部分，并建立穩固的供應商及策略伙伴合作關系。

　　價值創造是一項動態的過程，企業一方面必須重視利用上述的思考步驟，根據市場快速變化的狀況，動態挑戰資產組合。

　　另一方面，企業更必須運用資訊科技的力量，不斷發展最適合的價值創造策略，方能創造生存之優勢。