許多經銷商生意越做越大，資金卻越來越緊，真正在手上的現金流非常少，周轉困難，許多經銷商總感覺“錢不夠用”。資金周轉率低，現金流入量少，這是企業經營中危險的信號之一。經銷商大都面臨這樣的問題，是什么原因導致這樣的現象？有什么方法可以解決這個問題呢？

    首先，我們來分析有一下現象產生的原因。

    筆者以為，出現這樣的現象，從大的環境來看，主要有兩方面的原因。從企業自身的情況來看，主要是沒能很好的認清大環境，認清企業實際情況，從而給企業找到在大環境下的適合自己實際情況的定位。

    社會大環境主要包括以下兩個方面

    一、零售商對經銷商資金的占用

    隨著新的零售業態的發展，尤其是連鎖零售企業的迅速崛起，在商品流通環節占據主要地位，這些終端零售企業具有了越來越大的話語權，牢牢控制著供應商。外資的家樂福，沃爾瑪等國際零售巨頭在中國的門店逐步增加，各地本土的零售巨頭也忙著跑馬圈地，如上海的農工商，聯華，武漢的中商集團，中北集團等，甚至一些二線城市，也都存在當地數一數二的連鎖商業企業，這些零售企業都在迅速擴張，擴張的資金哪里來？很大程度上是占用供應商的資金。

    零售商占用資金的方式一般包括：帳期時間較長（家樂福一般的牌子都是六十天，甚至九十天），新店開業的贊助費，新店開業正常結帳期推后，新店的進場費用，新店的鋪底貨物（沃爾瑪的首單全免費）等等。零售商新店不停的開，你想跟著做生意，就要不停的“支持”，你不支持還有大把供應商等著“支持”呢？于是為了市場份額，就要不停的“支持”零售商。有的零售企業完全是強制要求，只要跟我做生意，我的新店開業你就要支持。這些“支持”說到底就是給費用，壓貨款，現金都流到了零售商手里。

    零售商門店越多，經銷商的資金占壓就越來越大，如今正是零售企業大擴張時期，供應商的資金就被零售企業毫不客氣的占用了，經銷商的現金流入越來越少。

    另一方由于各地的零售網點增加，單店銷售業績越來越差，資金回報率也越來越低，資金占用了不少，利潤卻是微薄的，難怪有人說如今是“錢賺錢”的時代，沒有較強的資金實力很難做好生意。尤其是傳統的商業。

    二、廠家對經銷商資金的搶占

    常常聽經銷商說：“前些年只要開個門面，就有廠家把貨物免費給你賣，銷后付款，既不用占用資金，利潤還高”。如今，商業信用的缺失，使得各企業不再輕易賒銷，哪怕是行業內的小企業，一般都是要求現款現貨，寧可讓利也不賒銷，經銷商必須付現金才能進貨。

    一些知名大企業，雖然提供信用額度，但是一般都有遠大于市場實際消化能力的進貨任務，而且對資金的要求非常嚴格，信用期到必須回款，不管庫存是否消化。款付了，大量的貨物還堆在經銷商的倉庫里。經銷商為了獲得返利和支持，每月的進貨任務還一定要完成，就這樣庫存越來越高，現金越來越少，現金都變成貨物了。知名品牌基本上都是這樣，更有些強勢品牌不僅不給信用帳期，還要求每單進貨不低于多少金額。

    就這樣，不同的廠家為了打壓競爭對手，想盡辦法搶占經銷商的現金和倉庫，經銷商的現金都變成了倉庫里貨物。

    簡單來說，經銷商一方面要用現金進貨，另一方面在銷售的過程中還被終端零售商壓榨費用，拖欠貨款，盡一切可能占壓資金，這樣就造成了經銷商現金流入減少的問題。

    從企業自身實際情況來看，往往存在庫存過大，滯銷產品積壓，資金回收周期長，甚至壞死帳等問題，其實這些在運做中都是可以逐步改進的。而忽視現金管理，企業超負荷運做，才是致命的，往往能陷企業于惡性循環的經營狀態中，長期無法擺脫現金短缺的困擾，甚至毀掉企業。而許多經銷商恰恰忽視現金流的分析。

    一、現金流的重要性

    經銷商一方面面對生產廠家的“胡蘿卜加大棒”，一方面面對終端零售企業的“南京條約”，利益的誘惑和風險并存，這樣的環境下，經銷商只有清醒面對，企業才能穩健發展，而企業穩健發展，良好的現金流是必不可少的指標之一，要想保持企業良好的現金流，財務分析必不可少，只有注重財務分析，科學決策，才是適應環境，改變困境的有效方法。

    中國巨人集團當年失敗，許多人把他歸罪于多元化經營，貪大求洋，其實其實質就是缺少正確的財務分析和運做。電腦，生物保健品，房地產全面發展，巨人大廈從當時預計的十七層漲到七十層，投資從兩億增加到十二億。而當時巨人集團的也就僅有一億的資產規模，盲目的擴張，造成資金短缺，于是便“拆東墻補西墻”，最后是幾方面的生意都無法正常運轉。沒有進行有效的現金流分析，激進的擴張戰略使資金流斷裂，給企業造成致命的打擊。

    筆者當年自己做經銷商，經銷幾個牌子的化妝品，企業在一年多的時間取得了不錯的業績，因為我們是幾個剛剛畢業的學生創業，引起當地媒體關注，做了一系列的報道，在社會上也產生了一定的影響，這樣年輕浮躁的心就有些飄飄然了，我們就計劃著使企業快速擴張，做大，做出名氣，沒考慮到企業自身實力，使僅有限的資金超負荷運轉，結果資金周轉速度無法跟上企業擴張速度，就發生了“拉缸熄火”的現象。我們上的“清X化妝品世界”這個項目（化妝品零售），當時只考慮了前期投資預算和投資回報率問題，沒考慮到可能出現的現金流量問題，開業了生意雖然不錯，但是企業需要花錢的地方太多了，現金流出大于流入，一致于貨物無法補充，柜臺越來越空，顧客也跟著減少，白手起家，又無背景的我們沒有辦法再籌到資金，半年后全面陷入困境，后續資金跟不上。

    現金流問題毀了一個初具規模的企業，還欠下不少債務。失敗后我深深的認識到：光有市場經營的思路，而缺乏詳細的財務分析是不行的。忽視現金管理，即使是賺錢的項目也有可能無法經營下去。

    二、分析現金流的工具——現金流量表

    解決經銷商現金流問題，通常的想法都是如何和廠家爭取更多的鋪底或者帳期，如何搞定終端零售企業，在合作條件上爭取到更大的優惠等等。其實，這些都是停留在問題的表面，大勢所趨的情況下，你憑什么能獲得零售企業的優惠條件，又憑什么能得到廠家更大的支持？這些都是很難的。

    做為經銷商，認清企業現狀，對企業資源狀況認真分析，知道自己能做什么項目，不能做什么項目，可以做好什么等情況了如指掌，只有這樣完全認清企業實際，科學決策，運做適合企業資金狀況的項目，才不會被拖到現金流入短缺的境地，才不會給企業帶來危機。

    對經銷商企業實際情況的分析，其中最重要的是現金流分析，如果企業資金狀況不能支撐項目的運作，就會陷入現金短缺的困境。實際情況是經銷商一方面盲目擴大經零售網點，占用更多流動資金；另一方面，對現有渠道不斷塞進新的品牌和品種，占用了更多流動資金。資金利潤率未能實質性提高，卻使流動資金的周轉速度減緩，現金流變慢，。

    對經銷商的商貿企業來說，現金流非常重要，現金流量表是分析企業現金流量的重要工具。

    現金流量是某一段時期內企業現金流入和流出的數量。是企業正常周轉運作和支付的保證。如企業銷售商品、提供勞務、出售固定資產、向銀行借款等取得現金，形成企業的現金流入；購買原材料、接受勞務、購建固定資產、對外投資、償還債務等而支付現金等，形成企業的現金流出。現金流量信息能夠表明企業經營狀況是否良好，資金是否緊缺，企業償付能力大小，從而為企業管理者提供非常有用的信息。

    現金流量分為三類，即經營活動產生的現金流量、投資活動產生的現金流量、籌資活動產生的現金流量。經營活動的范圍很廣，就工商企業來說，經營活動主要包括：銷售商品、提供勞務、經營性租賃、購買商品、接受勞務、廣告宣傳、交納稅款等等。對一般經銷商而言，主要是經營活動產生的現金流量。現金流量凈額是分析經營狀況好壞的重要指標，現金流量凈額=現金流入—現金流出

    通過現金流量表及相關數據，可以分析企業的一些經營狀況

    （一） 析經營活動現金凈流量是否正常。在正常情況下，計算結果如為負數，表明該企業現金狀況有問題，經營的現金收入不能抵補有關支出。經銷商分析該數據可以了解到庫存現金狀況

    （二） 分析現金購銷比率是否正?！，F金購銷比率=購買商品（接受勞務）支付的現金/銷售商品（出售勞務）收到的現金。如果購銷比率不正常，可能有兩種情況：購進了呆滯積壓商品；經營業務萎縮。兩種情況都會對企業產生不利影響。經銷商發現問題就可以及時采取具體的措施加以改進。

    （三） 分析營業現金回籠率是否正常。營業現金回籠率=本期銷售商品（出售勞務）收回的現金/本期營業收入*100%.在通過了“發出商品分期收款”會計科目核算的經銷商企業，此項比率一般應在100%左右，百分比越低，說明資金回籠速度越慢，做為經銷商，掌握了這一信息，就要及時調整，減少資金被下游客戶占壓數量及占壓時間。

    （四） 分析支付給員工的現金比率是否正常。支付給員工的現金比率=用于員工的各項現金支出/銷售商品（出售勞務）收回的現金。這一比率可以與企業過去的情況比較，也可以與同行業的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費，勞動效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。

    （五） 分析企業固定付現費用的支付能力。固定付現費用支付能力比率=（經營活動現金流入—購買商品接受勞務支付的現金—支付各項稅金的現金）/各項固定付現費用。這一比率如小于1，說明經營資金日益減少，企業將面臨生存危機。可能存在的問題是：經營萎縮，收入減少；資產負債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業富余人員過多，有關支出過大。

    經銷商在應用現金流量表的時候，為了更好的發揮實際運用效果，應根據實際需要，結合企業實際情況確定現金流的計算周期，一般建議30天，起始日期和實際經營活動相吻合，以準確反映一個階段內的現金流狀況，并以此指導企業調整與上下游合作伙伴的結算時間，有效利用時間差，保證現金高效運用。

    三、現金流量分析幫助經銷商實現良性現金流

    對于經銷商而言，時刻面臨市場利益的誘惑，新的廠家，新的項目，新的零售網點開業等等，都對經銷商充滿誘惑，經銷商希望借助經銷新產品擴大生意范圍，希望多進新的網點擴大零售終端網絡，但是在目前市場大環境下，這些生意機會都要投入相當的現金的，如果不分析自己的現金狀況，不分析現金回收的周期問題，是很容易使企業陷入現金緊張的境地的，更嚴重的甚至出現資金鏈斷裂，給企業帶來致命的打擊。通過現金流量分析，就能掌握企業的現金狀況，為決策提供依據，避免盲目擴大生意引起的現金流入減少的問題。量力而行，這是從根本上解決現金流入減少的最可靠方法。

    當然，現金流量表及表中相關數據在企業經營的過程中，也能明確的反映企業經營的狀況，幫助企業經營者發現問題所在，比如通過分析現金購銷比率是否正常，發現商品是否呆滯積壓；經營業務是否萎縮等情況；通過分析營業現金回籠率，來發現企業資金回籠速度是否正常等等，經銷商通過這些分析，就能明確問題的關鍵所在，就可以有的放矢的解決問題，使思路能加清晰。

    現金管理的目的就是在保證企業生產經營活動所需現金，同時在保障正常經營活動所必需的庫存現金同時，盡量將閑置的現金用于經營周轉，防止資源浪費，以獲取更多的投資收益。換言之，企業應該在降低風險與增加收益之間如何尋求一個平衡點，以確定最佳現金流量。這是現金流量管理的意義所在，通過現金流量的管理，既保證目前生意的正常穩健運營，也為新的生意投資提供參考依據，避免盲目投資導致的現金流斷裂問題。

    經銷商管理好了現金流量問題，就能如約履行對上游生產廠家貨款的支付，逐步建立自己良好的商業信用，有了良好的商業信用，上游生產廠家才可能給更多的信用額度和更長的信用帳期，這些對經銷商增強競爭力，擴大生意來說，都是具有較大幫助的，而一個實力強大的經銷商對終端零售商的討價還價能力也是很強的，如此一來，經銷商的企業便進入良性運做狀態，現金流入速度，資金周轉速度都能提高，企業效益也就能更好。這比在非良性狀態下一味和上下游合作伙伴爭取支持要高明的多。達到“不戰而屈人之兵”的效果。