成本管理的基本功能就是為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。現代企業生產經營是以提高經濟效益為目標的。要提高經濟效益，必須加強企業的成本管理。因此，筆者認為在建設現代企業制度中強調成本管理十分重要。長期以來，在高度集中的計劃經濟體制下，國家通過指令性計劃直接對企業進行調控。所以，企業的成本管理觀念比較淡薄，即使是講成本管理，也主要是從降低消耗、節約費用考慮，側重于對產品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市場價值，不在提高產品或服務的質量和功能上做文章。在社會主義市場經濟體制下，企業所面臨的外部和內部環境都發生了根本的變化，傳統的成本管理越來越不能適應新形勢的需要或者說傳統成本管理的缺陷明顯顯現。企業為了能在激烈的市場中站穩腳跟，必須進行成本管理的變更，變傳統的被動式成本核算為主動的戰略成本管理，把成本管理貫穿于生產經營的整個過程。與傳統的成本管理相比，戰略成本管理具有明顯的優越性。

　　一、成本管理的重點從孤立的成本轉向成本管理戰略，有助于提高企業的競爭力

　　（一）傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，在傳統的計劃經濟制度下，產品實行統購統銷，企業的產出等于企業的收入。因此，時時、處處、事事都考慮成本費用，機械地降低成本核算費用，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，并以成本核算的升降作為考評業績的重要依據。降低產品成本就意味著增加企業的收益，這一管理思想在企業成本管理中發揮了一定的積極作用。企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態，不能為決策提供所需要的正確信息。從而表現出與戰略管理極不適應性。

　　（二）隨著市場經濟的發展，賣方市場逐漸向買方市場轉變，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品能在市場上實現的效益。適應瞬息萬變的環境，以求得持續性的競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反而相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化、利潤的最大化。所以，在現代企業管理工作中，企業必須把成本管理的重點放到戰略上來，盡管降低成本對企業來說在任何時候都是不可忽視的，但如果從戰略管理的角度來看，企業依靠新產品開發與完善的售后服務，能夠取得競爭優勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。傳統成本管理把目光過多的集中于降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業喪失良好的發展戰略，影響企業競爭力的形成。

　　二、成本核算動因不斷擴展有助于正確地計算產品成本，達到控制成本的目的

　　（一）成本動因是指導致成本發生的根本原因，成本核算動因分為兩個層次：一是微觀層次上與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規范、技術多樣性、質量管理等。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。企業只有真正了解成本發生的前因后果，才能真正控制成本。傳統的成本計算對象是企業所生產的各種產品，而且一般為最終產品，因而，人們往往把成本動因歸結為生產的數量。在生產單一產品的企業里，生產數量可通過產品的單位數量來計算；而在生產多種產品的企業中，直接人工小時數或直接人工工資通常被用作生產數量的替代品。因為生產過程中所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工兩者的耗費都直接與產品的生產數量相關；而制造費用又大部分是與生產時間有關的間接費用（主要包括機器設備的折舊費、動力費和其他同機器設備相關的費用），按直接人工工時或直接人工工資分配也較合理。至于期間費用常常被認為只有發生期間相關，不分配計入產品成本，只是直接沖減當期利潤。

　　（二）在高度自動化的現代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅占生產成本的5％～10％，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產品的間接費用又大幅度增加。在這種情況下，如仍以日益減少的直接人工工時或直接人工工資的比例來分配這些比例不斷增大的間接費用，會使產品成本嚴重失真。因而，在以計算機技術為代表的高科技迅猛發展的今天，有必要按戰略成本管理觀點將傳統的單一的數量動因擴展為一系列的成本動因，通過對各種成本動因和相關成本之間進行分配，將單一標準的分配改為按成本的多標準分配，從而正確地分配各項間接費用，正確地計算產品成本。這樣才能清晰地揭示哪些產品具有有效的盈利能力。特別是在傳統成本管理下未予考慮的一些無形的成本動因，如企業的規模、產品開發、市場開拓、企業內部結構調整，甚至廠房的布局規則等，都會對產品成本產生很大的影響，更應從戰略上予以考慮，因此，戰略成本管理將會使期間費用不分配計入產品成本的傳統方法成為歷史。

　　三、成本核算管理范圍的日益擴大，更有助于企業戰略目標的實現

　　隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。傳統的成本管理范圍主要是企業內部的生產經營過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略。然而，對于處于開放型、競爭性市場環境中的企業來說，成本管理更有必要注意企業外部環境的影響。所以應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因為企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由內及外的″價值鏈″，企業通過自身價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析來進行成本管理，確定企業的不同戰略，生產出比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品。將產品生命周按階段展開，把“上游”與“下游”連貫起來，從而爭取成本核算優勢，更有助于企業戰略目標的實現。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本。同時現代科學的飛速發展又使成本核算管理的范圍向著與多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展，如在計算機集成制造系統的大背景下，適時生產控制、全面質量管理。相關科學的引入，使成本與技術密切結合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑。

　　（一）戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析材料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理關注成本管理的戰略環境，強調的是知己知彼也就是說要在開放型、競爭性的市場環境中既要關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好他們的關系，同時更要對競爭對手的基本情況進行分析與研究。戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，是從價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關系，尋求降低成本的新途徑。當企業管理伴隨競爭環境的變化進入新階段，傳統成本管理也應該向戰略成本管理轉變。其次，戰略成本管理的提出是基于戰略管理在新的發展時期管理的需要；最后，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿與整個企業的生產、銷售管理全過程；以有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。從戰略的高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。

　　（二）戰略成本管理的目標，首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需求。最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。且戰略成本管理的目標就是借助成本管理的基本功能贏得并保持企業的競爭優勢。

　　綜上所述，戰略成本管理將成為現代企業的一個重點。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。它無疑會使企業的成本管理變得更復雜，但是，隨著電子計算機的廣泛應用和多媒體信息的共享，戰略成本管理將在實踐中得到廣泛的應用，這無疑會給現代企業注入新的活力。