占領中國市場實為跨國公司來華投資主要目的

　　自我國改革開放以來，國外許多跨國公司覬覦我國巨大的市場潛力，紛紛進入中國市場，以期逐漸實現其占領全球市場的戰略目標。多項調查表明，占領中國的市場份額是跨國公司在華投資的主要動機。一項實證研究將進入中國市場的跨國公司子公司分為四種類型，包括生產基地型（僅僅在中國當地組織生產，但產品不在中國當地市場銷售）、資源獲取型（不在中國當地組織生產，又不在中國當地市場銷售）、銷售利潤型（不在中國當地組織生產，但產品在中國當地市場銷售）、市場開拓型（不僅在中國當地組織生產，而且在中國當地市場銷售）。通過對包括新浪、寶潔、諾基亞、施樂、歐姆龍等不同行業的大型跨國公司在內的128家企業調查表明，有市場開拓型子公司97家，生產基地型子公司25家，銷售利潤型子公司6家，資源獲取型子公司0家，以上3種類型在華子公司所占比例分別為75．8％、19．5％和4．7％，而且隨著時間的推移，還有6家生產基地型公司和2家銷售利潤型公司逐漸向市場開拓型公司轉變。

　　我國對WTO規則全面接受后，跨國公司進入中國的成本和障礙會更低，對中國市場的爭奪將會更加激烈，我國國內企業要面臨更大的壓力和威脅。

　　中國大企業宜實施成本優先戰略

　　面對實力強勁的跨國公司對中國市場的爭奪，中國大企業如何制定市場競爭戰略實現“以弱勝強”？

　　從理論上說，企業競爭戰略定位的基礎是競爭優勢，而競爭優勢可以分為兩種類型，第一類是在保持類似于競爭者的收益同時追求成本優勢，即尋求降低成本；第二類是在追求差異優勢，即在保持類似于競爭者的成本的同時追求比競爭者更高的收益。基于這兩種競爭優勢，可以產生兩種基本的戰略定位：成本優先戰略和產品差異化戰略。一般而言，市場競爭中的“進攻方”傾向于采用差異化戰略，而市場競爭中的“防御方”傾向于采用成本優先戰略。國外跨國公司由于一般具有東道國公司所不具有的“所有權特定優勢”，因而采用產品差異化戰略是合理的。中國大型企業則應該以追尋成本優勢作為企業競爭戰略的基點，這至少有以下兩方面合理性：一方面，對于現階段的我國大多數大型企業而言，在生產、營銷、研究開發、組織和控制、工程設計等方面可以支撐的是成本優勢，還較少有企業具備支撐差異化優勢的職能條件，當然這并不排除在將來我國大多數大型企業逐漸培育出差異化優勢的可能。實際上，中國大型企業將來從成本優先戰略轉向產品差異化戰略，是一種發展趨勢，代表中國企業進入一個新的發展階段；另一方面，與國外巨型跨國公司相比，中國大型企業的相對優勢就在于低成本，中國企業要想“以弱勝強”，必須將低成本的相對優勢發揮到極至。這種低成本的相對優勢可以表現為3點：一是以勞動力為主的生產要素低成本。這不僅由于農村剩余勞動力的大量存在而使得一般素質勞動力供給成本很低，而且對于吸引高素質的勞動力而言，由于大型國有企業已有的福利等條件，使得我國大型企業比國外跨國公司支付較低成本，另外，我國大型企業的其他生產要素，如土地、辦公場所等，成本也較低。二是由于本土區位優勢而導致的交易成本和生產成本相對較低。對于跨國公司而言，面對一個全新的不熟悉的市場，必須支付額外的成本熟悉市場、建立客戶關系，甚至不得不支付額外成本重新思考品牌管理、重新思考產品的設計、重新思考產品的包裝，等等，而這些成本對于本土企業是沒有必要的。三是由于后發優勢而導致的較低的研發成本。通過學習模仿，少走彎路，以較低的研發成本和適用的技術生產制造出市場需要的產品，是我國企業獲得現實競爭力的主要途徑。

　　實施成本優先戰略，必須不斷進行制度、管理和技術創新

　　企業創新活動包括制度創新、管理創新和技術創新。這三類創新相互關聯，缺一不可。首先，沒有制度創新，不建立規范的現代企業制度，我國大型企業就不可能成為真正的市場競爭主體，也就不存在真正意義上的企業競爭戰略，成本優先戰略也就無從談起。第二，管理創新對于現階段我國大型企業的意義，不僅在于通過管理創新來實現科學管理和降低企業成本，更重要的是通過管理創新來推進大公司特別是企業集團組織結構調整，建立科學的管理體制，提高企業管理能力。長期以來，我國企業集團存在管理層次太多、機構龐雜、組織運行缺乏效率、市場反應遲鈍等問題，染上“大企業病”。通過管理創新，建立科學的母子公司集團體制，實施有效的組織與控制戰略，是保證企業成本優先戰略成功的必然要求。第三，實施成本優先戰略，并不意味著不要技術創新，而是在技術創新過程中主要強調過程創新，不強調基礎研究，隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。從長期看，企業沒有自己的技術創新體系，沒有技術創新能力，就不可能具有真正的競爭力。

　　需要說明的是，這里提出我國大型企業基于成本優勢定位自己的競爭戰略，是一般意義上的建議，是有關戰略模式方面的探討，而不是具體一個企業的戰略。實際上，任何一個企業都有自己獨特的戰略，不應該存在兩個競爭戰略完全一樣的企業。另外，還應指出的是，我國大型企業選擇成本領先競爭戰略，是一種階段性的戰略選擇，是針對我國在加入WTO初期階段、環境發生巨大變化的一種建議，未來企業根據環境變化和自身能力發展調整競爭戰略模式，是一種必然。

　　基于成本優勢和差異化優勢的競爭戰略比較
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　　職能戰略            成本優勢              差異化優勢
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　　              --標準化的產品          　--價格高于競爭者，產生
　　產品和營      --價格低于競爭者，產生    　較高的價格   
　　銷戰略          較少的價格            　--成本差異 
          　　    --成本差異              　--強調通過品牌、廣告和
              　　--很少和節約的產品和促    　產品促銷塑造產品形象
                　　銷廣告                　--廣泛的售后服務、保養
              　　--節約的售后服務或保養    　和保證
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    　　          --大量大批生產方式，以 　 --為滿足顧客需求和對不
        　　        便獲取規模經濟的優勢  　  可預測需求做出靈活反
　　生產運作      --基于增加的需求擴大生   　 映，不惜犧牲規模和低
　　戰略            產能力，保證充分利用    　成本
    　　            生產能力            　　--根據預測，以保證產品
        　　      --嚴格控制存貨水平    　  　的供應和最小缺貨為目
                　　                     　 　標來擴大生產能力----
            　　                          　　根據訂貨生產產品
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　　工程和設      --產品設計強調可制造性  　--產品設計強調增加顧客
　　計                                    　　收益或降低成本
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　　研究與開      --研究開發強調過程創新，　--研究開發更強調產品創
　　發戰略          而不是開發全新產品或　    新和基礎研究，而不是
    　　            基礎研究              　　過程創新
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　　組織和控    　--“傳統”的管理風格，以  --較不正式的管理風格  
　　制戰略        　正式的程序和嚴格的等級    更少正式的程序，更
    　　          　制為特征                  少嚴格的等級以促進
        　　 　 　--對工人有很強的討價還價    創新和企業家精神
            　　 　 能力                  　--為吸引更有技術的工人
           　　 　--強調成本控制的嚴格的管    而付出的高于平均工資 
           　 　　　理體系                 　 的報酬