中國對外開放時間并不長，IT行業特別是互聯網行業的發展也就是幾年時間，因此在事業發展中出現了一系列問題。向來業界人士多重視一般管理問題，而對財務方面的內容則“敬而遠之”。其實IT財務不僅僅是財務總監(CFO)的事情，它關系到行業內每個從業人員的切身利益。據觀察，中國IT行業的財務管理具有一些非常奇妙的特點，現總結如下：
    
　　一、財務記帳中外并存
    
　　這主要是指國內許多IT企業在財務記帳時采用中國和西方(主要是美國)兩個系統。中國有自己相關財務比較特殊的規章制度，而在美國則用另一種被稱為“通常接受的財務慣例”(GAAP)。兩者有許多本質上的不同，沒有十天半月也很難講得清。但有一點很有趣，就是西方財務年度為跨年度，從今年的7月1日到明年的6月30日，而中國則是1月1日到12月31日。
    
　　國內任何企業財務記帳當然必須首先用中國財務系統，而使用西方系統的原因則各有不同：有的是西方大企業的子公司，當然得與老板保持一致；有的是已經在海外上市，必須遵守有關財務規定(準確意義上講，中國上市的幾大門戶網站全是海外企業)；而有的則是準備到海外上市，先與國際接軌。
    
　　因此這些企業的會計師們成了帳面平衡的高手，一會兒是1到12月，一會兒是7到6月，要保持兩面相互平衡真不是一件容易的事情。一位來自跨國集團的高級會計師，也曾經是“老革命遇到新問題”：多次把中外的時間搞“混”。原因是上個西方財政年度比較特殊，共五十三個星期(一般為五十二個星期)。為此，國際大企業的會計師們對中國同行的技藝也是贊不絕口。
    
　　在這樣雙軌制度下練下去，中國IT行業的會計師們沒準什么時候為中國也拿個金牌。
    
　　二、收支預算形同虛設
    
　　相信大家對美國每年一度的國會關于政府預算的激烈討論印象深刻。在國際上，預算就是法律，一旦批準了就必須執行，非不可抗拒原因不能違反。
    
　　世界傳媒大王默多克的成功原因眾說紛紜，而筆者認為最重要的一點卻是其公司嚴密的預算制度。新聞集團每年要花半年時間做預算，一般的子公司圣誕節過后即開始準備其下一個財政年度的預算，從最低層開始做，從每個美元做起，一層一層地向上報批，到達默多克手中時已經是3、4月份，做帳的單位也變成了百萬美元，然后又是一層一層地向下反饋意見，最終在六月中旬完成所有預算。對于新聞集團和默多克來說，預算是管理其全世界百家企業的最好手段。
    
　　而在國內業界，不少公司的收支預算完全是為了對付風險投資商，形同虛設。沒有預算的公司也不在少數。公司的收支控制完全由CEO/CFO們進行“人治”，由他們的個人喜好來決定。國內IT企業，包括一些比較大型的網站，對于預算的重要性沒有認識，總以網絡的特殊性加以拒絕，結果才會出現一些公司資金無以為繼，拖欠員工工資的情況。比如，一位國內較大網站的老總向來對公司預算完全沒有概念，因此在人才招聘方面隨心所欲，最后卻因投資商提醒才發現公司嚴重超支，不得已采取“裁員”下策。
    
　　什么時候一個IT企業擁有自己的預算并嚴格照其執行時，就是該企業成熟之際。
    
　　三、交換廣告夸大收入
    
　　網站們互相交換廣告，以幫助雙方提高收入。比如，A網站和B網站交換廣告，A網站計入從B網站獲得的廣告收入，同時也計入在B網站做廣告的市場支出，二者相減為零。對于B網站也是如此。當然為了做得高明，甚至是多個網站之間進行比較復雜的交易，讓會計師事務所的專家也看不出來。
    
　　這樣做的動機就在于，目前世界上通行的IT企業價值評估方法是基于企業的年收入。網站們為了成功上市或更大限度地融資，當然希望能把收入“做”得越大越好。交換廣告就成了最有效的手段。
    
　　這種方法絕對不是中國IT企業的專利和發明，人家美國人早就這樣做了，在英語里叫“BarterAdvertising”，意思就是以物換物。早期上市的那一批業主都是這方面的專家!不過，美國會計師協會在今年3月份為此特意召開會議，并做出決定：企業財務報表中交換廣告不能計為收入!不過，咱們中國IT企業還是做了一樣發明：互相匯錢交換廣告。也就是說，A網站和B網站之間還是有現金交往的，只是數量相同而已。這樣做的最大受益者是國家稅務局，因為每次現金收入都得交納營業稅百分之五。
    
　　無論怎么做，企業本身并沒有得到任何發展，隨著國際財務制度的發展，“做”收入的空間將會越來越小。
    
　　四、記帳不準父債子還
    
　　有一個企業在98年欠的非常大的債務，由于當時并沒有支出該款，財務也沒有做相應預提處理，結果在企業經營管理上引起非常大的被動甚至危機。而且該企業已經是幾易其主，這個問題就成了“父債子還”的例子。

　　正常情況下，咱們的CFO們本應當根據財務“保守是金”(Conservatism)和“收支相配”(Match-up)的原理，立即將有關支出預先提出來，一直累積到實際支出的那一天，也就不會導致后來的問題了。
    
　　咱們中國的IT企業，現在還多是“現金基礎上的會計”(CashBasedAccounting)，這是一位比較資深的國際大公司CFO的評論。這樣的記帳，特別是對于公司的日常管理，是沒有多少幫助的，因為其數字并不能反映公司的真正運營情況。財務記帳制度，是目前提高中國企業管理水平的瓶頸之一。
    
　　講這一點，是筆者雖然才疏學淺，但也能觀察到國內現有會計記帳制度與國際記帳制度相比所存在的問題。最希望國內記帳制度能與國際盡快接軌，因為這樣能更好地促進中國企業與國際的交流，并使中國企業的管理水平能真正與國際大公司看齊。
    
　　五、投資專家一統天下
    
　　不知什么時候，國內的IT企業都熱衷于使用有投資背景的人士做CEO或CFO。于是在國際著名投資企業麥肯錫，高盛，美林和摩根斯坦利等工作過的人士炙手可熱。這不，著名IT門戶網站天極網才招聘了一名“投資專家”做CEO。這樣的現象非常有趣，與國際上成了比較鮮明的對比。國際大公司的CEO或CFO鮮有投資背景的，倒是有一些人具有幾大會計師行的背景。分析我國IT企業之所以這樣做，其主要動機還是取悅于資本市場，做融資或上市的準備。于是，投資專家們成了資本市場的敲門磚，成了“IT花瓶”。筆者甚至遇到一位從來沒有看過其公司資產負債表的CFO，因為他“融資實在太忙了”。
    
　　而CFO們本來應當做的公司日常財務管理，就被忽略了，或是推給其他較低級別的來做了。

　　企業能否成功運轉，應當是企業成敗的關鍵，這好象是個很簡單的道理。
    
　　中國IT企業的前途和命運，目前是掌握在一大批投資專家的手中，我們應當祝他們好運，希望他們能將中國IT產業帶出目前的困境。同時也想給他們提個醒：別忘記了本職工作-公司的日常財務管理，特別是在公司融資上市成功以后!
    
　　六、數字英雄不諳數字
    
　　這里所說的數字英雄，是指的我們IT企業的CXO們，并非某人之專利。一些數字英雄對于財務數字的不懂或裝不懂，造成了些許誤會甚至笑話。
    
　　眾所周知的一個著名門戶網站的老總曾經宣稱其公司年收入百萬美元，而到了NASDAQ成了七萬八，后來又宣稱明年內實現利潤(現被其CFO改口為2002年)。
    
　　這段時間被炒得火熱的兩大網站合并案，網站的領導者有意夸大其合并后所產生的巨大訪問量和注冊用戶。其實咱們初中(甚至小學)都學過“合并同類項”，合并后雙方相互重復的內容怎么能同時計算?比如筆者本人在所有大網站都有注冊，合并后是把本人算做一人還是數人?這個問題，只要略懂點EXCEL，將所有的人進行一下排列就可以得出結論了。這里還不考慮因合并帶來的用戶流失。
    
　　不懂乎?乃裝不懂也。另一家上市公司已經向媒體宣稱其實現利潤。如果分析其財務報表就不難發現，其主要收入來自對自身股票的炒作，而網站本身虧損巨大(要不然網站為什么會裁員)。我們大家通常講的網站實現利潤，是指的營業收入和支出之比；而對于營業外的非重復性收入，是不應包括在內。否則，國內的一家IT門戶網站很有希望在今年內放出衛星：由于營業外收入已經實現利潤。
    
　　另一位著名笑星做了一家小有名氣的網站，在前不久也宣稱其在今年內可實現利潤二百萬美元。我的天!根據收集到的關于其網站的情況，筆者無論如何也不相信笑星的說法，尤其是現在離全年結束只有3個月時間。分析其實際情況，一是有可能笑星不大懂財務，把收入當作利潤了，二是甚至把合同收入當作實際收入了，三就是笑星在開玩笑呢。當然還有一大批CEO，在大家問其財務數字時，總是回答：數字我不懂，問CFO去。

　　數字英雄不諳數字，這也是咱們IT企業一絕。