一、引言

    隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，國有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國家工業(yè)部委的公司化改革，我國形成一大批集團(tuán)公司。集團(tuán)公司一般由若干相對獨(dú)立的二級單位組成。二級單位包括集團(tuán)職能處室和二級經(jīng)營單位。二級經(jīng)營單位可以是獨(dú)立法人（即子公司），也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營單位。集團(tuán)公司的二級經(jīng)營單位的數(shù)量最少五家，多的達(dá)到百家或者幾百家。集團(tuán)公司管理的核心問題是整合。所謂整合，就是將各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級、各個單位和各位員工聯(lián)結(jié)起來，圍繞著集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運(yùn)作。不得不承認(rèn)，我國集團(tuán)公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到整合的程度，許多集團(tuán)公司的上下級之間、二級經(jīng)營單位之間存在著嚴(yán)重的互相“扯皮”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，從而影響整個集團(tuán)公司的發(fā)展。

    從1999年開始，我國很多集團(tuán)公司已認(rèn)識到：（全面）預(yù)算管理可能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實(shí)施預(yù)算管理；國家經(jīng)貿(mào)委也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理。這些無疑是應(yīng)該肯定的，但由于我國開展預(yù)算管理時間短、經(jīng)驗少，因而不可避免地存在著缺陷。一個致命的缺陷是：把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制，對如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算則很少顧及。結(jié)果是：預(yù)算管理不是被當(dāng)作一個由若干階段組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)，而是局限在財務(wù)部門，被當(dāng)作控制費(fèi)用的工具，對整合的作用并不明顯。

    中原石油勘探局（簡稱中原油田或勘探局）在1994年實(shí)行經(jīng)營承包責(zé)任制基礎(chǔ)上，于1995年實(shí)行預(yù)算管理，到1998年基本成熟，并且一度在石油行業(yè)推廣，中央電視臺經(jīng)濟(jì)半小時進(jìn)行過專門報道，國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)也曾批示給予肯定和贊揚(yáng)。我們于1997年對中原油田的預(yù)算管理進(jìn)行初步考察，1999年以來又考察過三次。本文的目的在于通過總結(jié)中原油田1994年到1998年預(yù)算管理的經(jīng)驗，討論我國集團(tuán)公司預(yù)算管理的運(yùn)行體系，說明集團(tuán)公司如何利用預(yù)算整合二級單位。我們認(rèn)為，中原油田的預(yù)算管理或多或少地借鑒了外國公司的成功經(jīng)驗，但仍有獨(dú)到之處，絲毫不失為我國會計實(shí)務(wù)的偉大創(chuàng)舉。根據(jù)中原油田的經(jīng)驗，我們建立了可以用于集團(tuán)公司的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式。前者是說集團(tuán)公司如何有效地控制資金的流量和流向或現(xiàn)金收支，后者是說如何通過全面預(yù)算來管理整個集團(tuán)公司。通過與國外比較，我們還發(fā)現(xiàn)：中原油田模式的形成實(shí)際上代表著我國企業(yè)管理的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它們完全可以作為我國集團(tuán)公司管理的藍(lán)本予以推廣。這對創(chuàng)造我國集團(tuán)公司的“持續(xù)競爭優(yōu)勢”，有效地化解加入WTO以后我國集團(tuán)公司所面臨的國際競爭壓力，將大有裨益。

    二、中原油田及其預(yù)算管理的背景

    中原油田于1975年發(fā)現(xiàn)，1979年投入開發(fā)。原來隸屬中國石油天然氣總公司，1998年石油與石化兩大集團(tuán)重組后，歸屬中國石油化工集團(tuán)公司，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機(jī)械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團(tuán)公司。 1998年，業(yè)務(wù)范圍橫跨 13個行業(yè)，在冊職工 8. 7萬人，局直屬二級單位346個（其中：集團(tuán)職能處室30個、二級經(jīng)營單位316個），銷售收入56 15億元，資產(chǎn)總額170億元，凈資產(chǎn)90億元。

    中原油田設(shè)計石油年產(chǎn)量為1000萬噸，1979年到1988年實(shí)際原油年產(chǎn)量呈上升趨勢，1988年達(dá)到722萬噸的高峰，此后呈下降趨勢，1995年以后穩(wěn)定在400萬噸的水平。1993年中原油田面臨著最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。（正）國家于1989年下半年啟動的宏觀調(diào)控政策（特別是緊縮銀根）開始發(fā)揮作用，中原油田深感外部籌資空前困難。（2）中原油田后備石油儲量嚴(yán)重不足，石油產(chǎn)量、從而銷售收入大幅下滑。（3）經(jīng)過十多年的開采，中原油田進(jìn)入高含水采油期，油田維護(hù)成本急劇上升。（4）中原油田主要靠貸款建成，匯率變化使外債總額翻了兩番，1994年將進(jìn)入長達(dá)十年的償債高峰期，每年償債額在15億元以上，相當(dāng)于原油銷售收入的20—30％。（5）按照設(shè)計石油年產(chǎn)量的要求，“會戰(zhàn)”之后，大批職工滯留油田，由于實(shí)際石油年產(chǎn)量僅為設(shè)計的一半，使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。為了迎接上述挑戰(zhàn)，中原油田經(jīng)過近半年的醞釀，于1994年2月22日出臺了兩項戰(zhàn)略性舉措：一是深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制；二是向國內(nèi)外拓展市場，以便盤活閑置資產(chǎn)、吸納多余職工、為油田增加收入。到1997年這兩項舉措均收到良好的效果。中原油田深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的舉措主要包括三項內(nèi)容：

    1.調(diào)整機(jī)構(gòu)，理順組織關(guān)系

    調(diào)整機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)是將“大而全”和“小而全”的二級經(jīng)營單位解體，然后再“合并同類項”，由“塊塊”改造為“條條”。（1）將各二級單位所屬的教育（幼教、普教、職教和職工培訓(xùn)）、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工管理、社會保險、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分離出來，由勘探局統(tǒng)一管理；（2）將各二級單位的器材供應(yīng)站分離出來，連同勘探局直屬的器材供應(yīng)處重新組成20個物資公司；（3）將各二級單位的多種經(jīng)營單位分離出來，劃歸大鵬集團(tuán)總公司統(tǒng)一管理；（4）將水電信總公司一分為四，組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務(wù)公司；（5）將四個綜合性公司解體，組成6個純鉆井公司和5個鉆井工程公司；（6）將井下作業(yè)、油水井大修隊從各采油廠分離出來，成立6個井下作業(yè)公司。調(diào)整后的生產(chǎn)經(jīng)營單位不再辦社會，成為“無牽無掛”的專業(yè)化公司，為走向市場，獨(dú)立經(jīng)營，公平競爭創(chuàng)造了條件。在機(jī)構(gòu)調(diào)整中，還有兩項舉措引人注目。一是將計劃處與財務(wù)處合并，成立計財處，以克服計劃與財務(wù)“兩張皮”的弊端，統(tǒng)一集團(tuán)公司內(nèi)部數(shù)據(jù)或信息加工口徑，統(tǒng)一控制投資與成本。此后，誠如下文所述，計財處內(nèi)部又進(jìn)行多次調(diào)整，直到實(shí)行預(yù)算管理、建成“三個中心”。二是將二級單位所屬的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)全部撤銷，成立勘探局審計所，編制定員121人，分片設(shè)置6個審計分所，審計所直接對勘探局“一把手”負(fù)責(zé)。此后，審計所的工作成效甚高，并創(chuàng)造“主審承包責(zé)任制”，在中原油田的新體制下，發(fā)揮了重要作用。

    2.改革人事、勞動等項制度

    具體做法是：全面推行干部聘任考評制，對領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行“逐級聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動態(tài)用人政策；對專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行“評聘公開、擇優(yōu)聘任、一線隊伍和科研單位優(yōu)先”的政策。同時，改革勞動制度，包括推行勞動合同制；對工人實(shí)行“三崗制”（上崗、試崗和待崗），借二級經(jīng)營單位市場化，分流在崗富余人員；對新增職工實(shí)行“供需見面、雙向選擇”；壓縮自辦中專、技校招生規(guī)模，控制定向、委培數(shù)量，提前退養(yǎng)在崗職工，清退外用工。

    3.推行經(jīng)營承包責(zé)任制，將報酬分配與業(yè)績指標(biāo)結(jié)合起來

    首先改革報酬制度。包括（l）調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn)；（2）將職工工資分為固定和浮動兩部分，浮動部分與業(yè)績指標(biāo)掛鉤，浮動部分在工資總額中所占比重逐年增加，在有些單位達(dá)到60％；（3）對油氣生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同產(chǎn)量指標(biāo)和成本指標(biāo)掛鉤；對施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額同實(shí)現(xiàn)利潤掛鉤；對科研、事業(yè)單位和局機(jī)關(guān)實(shí)行工資總額包干；對推向市場的模擬法人單位，勘探局只下達(dá)指導(dǎo)性工資總額控制指標(biāo)。

    （4）對二級經(jīng)營單位的經(jīng)營者實(shí)行年薪制。

    其次，由于中原油田二級經(jīng)營單位的數(shù)量多，經(jīng)營內(nèi)容繁雜，因而其業(yè)績指標(biāo)（承包指標(biāo)）的種類多種多樣，但一般可分成財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩類，在財務(wù)指標(biāo)中以利潤指標(biāo)為主導(dǎo)。例如，對油氣生產(chǎn)單位用油氣產(chǎn)量、成本（上繳費(fèi)用）和內(nèi)部利潤等指標(biāo)考核：（1）生產(chǎn)的統(tǒng)銷原油，勘探局根據(jù)完成的統(tǒng)銷比例，按浮動價格收購，全部油氣產(chǎn)品由局統(tǒng)一收購，統(tǒng)一外銷；（2）全部完成承包指標(biāo)，兌現(xiàn)核定的效益工資；（3）內(nèi)部利潤超額部分，與勘探局 5／5分成，完不成內(nèi)部利潤或費(fèi)用上繳指標(biāo)，等額扣減效益工資，直至扣完。又如，對鉆井、鉆井工程、井下作業(yè)、物資、油建等用家專業(yè)公司實(shí)行三種可自主選擇的承包類型：（1）勘探局只下達(dá)工資總額控制指標(biāo)，工資自保，完成上繳費(fèi)用后，收支達(dá)到平衡，月人均獎金最高可達(dá)300元；（2）勘探局保基本工資，完成上繳費(fèi)用后，收支達(dá)到平衡，月人均獎可達(dá)120元，實(shí)現(xiàn)減虧部分與局5／5分成；（3）勘探局?；竟べY，完成費(fèi)用上繳后，達(dá)到收支平衡，完不成任務(wù)不保獎，實(shí)現(xiàn)減虧與局5／5分成。

    第三，對二級單位的考核有三種形式：（1）縱向——由局考核部門按承包合同和承包辦法的規(guī)定，對承包指標(biāo)完成情況進(jìn)行階段性累計考核，經(jīng)承包審計后按月實(shí)行累計考核兌現(xiàn)。這類單位基本上是生產(chǎn)經(jīng)營單位，直接與局長簽訂承包合同；（2）橫向——被服務(wù)對象（用戶）對社會服務(wù)單位的服務(wù)態(tài)度、效率、質(zhì)量等，按考核辦法規(guī)定進(jìn)行綜合評價考核，按季兌現(xiàn)；（3）逆向——年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對口業(yè)務(wù)科室對局機(jī)關(guān)處室按考核辦法進(jìn)行評價考核，每年年底進(jìn)行一次。

    三、油田預(yù)算管理的歷史演進(jìn)

    準(zhǔn)確地說，中原油田的預(yù)算管理體系是在推行經(jīng)營承包責(zé)任制的過程中逐漸創(chuàng)造和完善起來的。我國企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任制主要包成本和利潤，涉及到資金、工資和獎金等項指標(biāo)，與財務(wù)、會計和審計存在著密切的關(guān)系。但我國大多數(shù)企業(yè)在制定、監(jiān)督執(zhí)行和考核承包指標(biāo)的過程中財會部門的作用很小，通常由其他部門主持。1994年，中原油田開始推行經(jīng)營承包責(zé)任制時，盡管勘探局領(lǐng)導(dǎo)明確指出要特別重視財務(wù)與會計工作，并采取了合并計劃與財務(wù)、建立規(guī)模龐大的審計中心等超前性措施，但中原油田的計財處在當(dāng)時也未能擺到適當(dāng)位置、發(fā)揮應(yīng)有作用。值得注意的是：經(jīng)營承包責(zé)任制將業(yè)績指標(biāo)與報酬分配結(jié)合起來，本質(zhì)上是一種激勵制度，其動力在于個人對物質(zhì)利益的追求。因此，中原油田的財會工作以及整個油田的經(jīng)營管理就難免出現(xiàn)混亂。其主要表現(xiàn)是：（l）在單位或個人利益驅(qū)動下，很多二級單位利用各種機(jī)會特別是結(jié)算環(huán)節(jié)隱匿和拖欠油田管理局和其他二級單位的資金，搶占財務(wù)資源，并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動；（2）有些配套改革沒有跟上，特別是銀行結(jié)算賬戶仍然分散在各二級單位，其數(shù)量多達(dá)1261個，這不僅增加資金占用，而且成為二級單位違法、違紀(jì)或違規(guī)操作的工具；（3）虛假信息泛濫。

    面對這種情況，中原油田采用當(dāng)時在石油企業(yè)流行的“兩證結(jié)算方法”和“支票結(jié)算方法”，但效果并不明顯。他們從三九藥業(yè)集團(tuán)“禁止所屬分子公司單獨(dú)開設(shè)銀行帳戶”的做法中得到啟示，于1994年12月15日決定撤銷各二級單位在銀行開設(shè)的所有帳戶，同時成立財務(wù)結(jié)算中心，二級單位在財務(wù)結(jié)算中心重新開設(shè)帳戶，由財務(wù)結(jié)算中心集中辦理二級單位對內(nèi)對外的全部結(jié)算業(yè)務(wù)。財務(wù)結(jié)算中心于1995年1月1日正式運(yùn)行。

    設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心的目的在于“你的錢，我看著花”，監(jiān)控現(xiàn)金收支或資金的流向和流量。如果沒有其他配套措施，這可能導(dǎo)致財權(quán)集中。因為我國的傳統(tǒng)，財務(wù)監(jiān)控很可能就是財務(wù)部門對二級單位的每項收支進(jìn)行審批。因此，為保證財務(wù)結(jié)算中心的有效運(yùn)行，必須解決三個問題：（l）如何避免損傷二級單位自主權(quán)？（2）中原油田如此龐雜（1994年所屬二級單位160多個），財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人是否有足夠的時間和精力對每項財務(wù)收支業(yè)務(wù)進(jìn)行審批？（3）審批標(biāo)準(zhǔn)是什么？

    為解決這些問題，中原油田決定成立以勘探局局長為主任的資金預(yù)算委員會，配合財務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)行，實(shí)行資金（現(xiàn)金）預(yù)算管理。資金預(yù)算以二級單位為基礎(chǔ)，是將已定的經(jīng)營承包指標(biāo)細(xì)化的結(jié)果，一個二級單位一份資金預(yù)算，并由此形成中原油田總資金預(yù)算。各二級單位資金預(yù)算經(jīng)中原油田計財處批準(zhǔn)后執(zhí)行。二級預(yù)算單位按照資金預(yù)算組織自己的業(yè)務(wù)收支活動，并在財務(wù)結(jié)算中心辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；財務(wù)結(jié)算中心按照資金預(yù)算辦理二級預(yù)算單位的結(jié)算業(yè)務(wù)，拒絕辦理沒有預(yù)算或有預(yù)算而無存款余額的收支業(yè)務(wù)。這是中原油田預(yù)算管理的第一個步驟。

    中原油田預(yù)算管理的第二個步驟是1996年成立會計核算中心，即所謂“你的帳，我來記”。1996年以前，中原油田在財務(wù)上實(shí)行三級核算、三級管理的體制，勘探局下屬二級單位中共有財務(wù)科63個，三級財務(wù)組397個，財會人員共1543人。會計核算中心就是將整個中原油田會計集中到一起，集中處理記帳業(yè)務(wù)，同時各二級單位不再設(shè)置專門會計機(jī)構(gòu)、配備專職會計人員。

    設(shè)置會計核算中心的動因是油田內(nèi)部會計信息失真，相當(dāng)一部分二級單位以及其所屬某些層級或單位的負(fù)責(zé)人蓄意編報虛假的會計信息，粉飾業(yè)績，謀取私利。中原油田注意到：二級單位的虛假會計信息盡管都是經(jīng)過會計人員之手上報勘探局計財處，但大多數(shù)會計人員并非處于自愿，而是迫于本單位領(lǐng)導(dǎo)的壓力，不得已而為之。因此，消除會計信息失真的途徑之一在直觀上就是消除會計人員對他（她）所服務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)的從屬性。中原油田曾考慮過委派制，即會計人員繼續(xù)留在二級單位，但考核和工資關(guān)系等放在勘探局計財處，但后來發(fā)現(xiàn)在委派制下無法明確界定被委派的會計人員與派駐單位領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，被委派的會計人員很可能處于“要么被同化、要么被趕跑”的尷尬境地。企業(yè)內(nèi)部會計信息失真的來源是：（1）票據(jù)虛假，（2）真實(shí)票據(jù)所反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)虛假，（3）依據(jù)真實(shí)票據(jù)登記的帳簿虛假（倒帳），（4）有帳外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。中原油田會計核算中心的成立幾乎完全消除了（1）和（3）兩個來源所造成的會計信息失真。至于（2）和（4）兩個來源所造成的會計信息失真的消除則是內(nèi)部審計的重要職責(zé)之一。內(nèi)部審計是中原油田預(yù)算管理運(yùn)作體系的另一個顯著特點(diǎn)。

    設(shè)置會計核算中心遇到的另一個問題是：由于二級單位會計和財務(wù)原先混合在同一部門（通常為財務(wù)科或組），如果會計核算（算帳）集中，財權(quán)是否也要上收呢？如果不上收，應(yīng)該怎樣處理？中原油田沒有集中財權(quán)，而是將會計與財務(wù)分開，“一個搞事先，一個搞事后”，各司其責(zé)。各單位繼續(xù)保留財務(wù)科或組，按照資金預(yù)算行使財務(wù)收支審批權(quán)；會計核算中心則按照資金預(yù)算報帳、算帳、記帳。

    中原油田預(yù)算管理的第三個步驟是成立投資中心。經(jīng)營承包責(zé)任制以及向外拓展市場的戰(zhàn)略導(dǎo)致了二級單位自主權(quán)的擴(kuò)大和“自救”積極性的提高，從而也引發(fā)了二級單位新的資金需要。例如局對外投資、油田內(nèi)部多種經(jīng)營項目、科技開發(fā)項目、專業(yè)化公司對外承攬業(yè)務(wù)貸款等等，類似于計劃外投資。這些資金需要是合理的，有些甚至應(yīng)該優(yōu)先得到滿足。但是，這些資金需要大多帶有隨機(jī)性和臨時性，計財處在年初無法做出準(zhǔn)確安排，只能隨著二級單位資金需要的提出，隨之籌集、安排和撥付資金。這使計財處一直處于被動狀態(tài)，并在一定范圍內(nèi)造成對投資項目資金的審查不嚴(yán)、監(jiān)督不利，出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。針對這種情況，中原油田建立投資中心，實(shí)行“謀斷分開”的體制。所謂“斷”，是指“計劃外”投資決策，由二級單位負(fù)責(zé)；所謂“謀”，是指對“計劃外”投資項目的論證、審批、貸款發(fā)放以及貸款本息的回收等，由投資中心負(fù)責(zé)。投資中心正本清源，使“計劃外”投資管理規(guī)范化、秩序化，既保證了投資效果，又保證了投資的回收。

    四、中原油田預(yù)算管理運(yùn)行體系的模式

    根據(jù)以上對中原油田的考察，我們將為中原油田預(yù)算管理運(yùn)行體系建立兩種模式。

    （一）集團(tuán)公司資金預(yù)算整合模式

    集團(tuán)公司資金預(yù)算整合模式是對中原油田實(shí)際運(yùn)行的資金預(yù)算管理體系直接簡化的結(jié)果，其基本功能是控制或監(jiān)督各二級單位資金的流量和流向，其要點(diǎn)包括資金預(yù)算編制、對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督（即帳戶集中，“三個中心”——財務(wù)結(jié)算中心、會計核算中心和投資中心，和反饋報告）內(nèi)部審計和激勵制度，可用圖表一、二和三來表示。

    圖表一根據(jù)1998年以前的資料繪制。其中：（1）中原石油勘探局向所屬二級單位分解中國石油天然氣總公司下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)；（2）二級預(yù)算單位根據(jù)勘探局分解到本單位的考核指標(biāo)，編制資金預(yù)算并上報計財處批準(zhǔn)。此外，有三點(diǎn)需要注意：一是中原油田已經(jīng)設(shè)立I勘探局資金預(yù)算委員會，道理上應(yīng)由該委員會向二級單位分解考核指標(biāo)，批準(zhǔn)二級單位資金預(yù)算。盡管如此，圖表一仍按實(shí)際情況描述。二是中原油田成本、利潤被當(dāng)作經(jīng)營承包指標(biāo)的一部分，而計財處并不主導(dǎo)經(jīng)營承包指標(biāo)的制定過程，資金預(yù)算實(shí)際上以既定的經(jīng)營承包指標(biāo)為前提，因此，資金預(yù)算的編制相對容易些，資金收支只要不超出計財處允許的范圍即可批準(zhǔn)。三是中原油田的資金分配權(quán)主要集中在計財處，因此，資金預(yù)算編制過程程實(shí)際上也是資金的分配或授權(quán)使用的過程，資金預(yù)算在一定程度上將二級單位的經(jīng)營活動與勘探局的總體目標(biāo)連接起來。

    圖表一：資金預(yù)算編制過程

    圖表二：資金預(yù)算執(zhí)行過程

    在圖表二中：（ l）計財處將批準(zhǔn)的二級單位預(yù)算分別下達(dá)到“三個中心”（作為結(jié)算和核算的依據(jù)）、二級單位（作為資金收支活動的依據(jù)）和企管處（作為考評業(yè)績的依據(jù)）。（2）“三個中心”在計算機(jī)基礎(chǔ)上集中處理二級單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，其處理結(jié)果一式報送審計所，另一式反饋給二級單位。（3）審計所根據(jù)“三個中心”的報告和二級單位經(jīng)營承包指標(biāo)完成情況報告對二級單位進(jìn)行審計。（4）審計所將“三個中心”和二級單位的那塊及其審計意見一并報送企管處。（5）企管處匯總考核結(jié)果，擬定整改措施和獎懲方案一并報送中原油田勘探局審批后實(shí)施獎懲制度。

    由圖表二還可以看出：資金整合模式的監(jiān)督功能主要在資金預(yù)算基礎(chǔ)上通過“三個中心”集中核算和結(jié)算、內(nèi)部審計、獎懲制度來實(shí)現(xiàn)的。這是中原油田預(yù)算管理的精華所在?！叭齻€中心”，正如飛機(jī)場的安檢設(shè)備，監(jiān)督著各二級單位是否按照預(yù)算而運(yùn)作。但必須注意。集中監(jiān)督并不意味著財務(wù)乃至整個管理權(quán)限的集中。在一定意義上，企業(yè)管理權(quán)可分為事權(quán)、財權(quán)、監(jiān)督權(quán)和對監(jiān)督結(jié)果的處置權(quán)。事權(quán)和財權(quán)完全可以下放，但監(jiān)督權(quán)和處置權(quán)必須集中。此外，內(nèi)部審計保證了反饋信息的真實(shí)和完整，而獎懲制度則是二級單位執(zhí)行預(yù)算以及整個系統(tǒng)中各當(dāng)事人履行自己職責(zé)的原動力。

    圖表三表示勘探局總經(jīng)理與資金控制模式的關(guān)系。一般說來，預(yù)算（包括資金預(yù)算）是總經(jīng)理計劃和控制二級單位經(jīng)營（或資金）活動的重要手段。問題是在資金控制模式中如何將總經(jīng)理與企業(yè)財務(wù)活動即資金的流量和流向連接起來。按照中原油田的做法就是在計財處與總經(jīng)理之間建立固定的信息渠道，定期提供包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表在內(nèi)的資金預(yù)算執(zhí)行情況反饋信息。由于中原油田結(jié)算和核算的計算機(jī)系統(tǒng)功能強(qiáng)大，三分鐘刷新一次數(shù)據(jù)紀(jì)錄，從而可以保證總經(jīng)理僅僅以三分鐘的滯后來跟蹤資金運(yùn)行情況，近乎于實(shí)時控制。

    總之，集團(tuán)公司資金預(yù)算整合模式在中原油田實(shí)行過程中不僅節(jié)省了大量資金（接近各二級單位日平均現(xiàn)金占用量的2／3），而且又可能使資金流量和流向符合總經(jīng)理的意圖和公司的整體利益。

    圖表三：勘探局總經(jīng)理對資金的控制過程

    （二）集團(tuán)公司全面預(yù)算整合模式

    中原油田資金預(yù)算整合模式向人們展示了一個相對完備、可運(yùn)行、可操作的整合集團(tuán)公司的體系，令人耳目一新。但是，它還有許多不足之處需要完善。這里，我們將參照有關(guān)文獻(xiàn)和在其他企業(yè)咨詢的經(jīng)驗，對資金預(yù)算整合模式進(jìn)一步提煉和擴(kuò)展，建立全面預(yù)算整合模式。該模式的基本功能是通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)對整個集團(tuán)公司的管理。這里我們著重討論下列幾個問題：

    1.預(yù)算編制的范圍。從國外的經(jīng)驗看，集團(tuán)公司的整合有賴于預(yù)算管理，而保障預(yù)算管理職能充分發(fā)揮的關(guān)鍵是全面預(yù)算管理。它包括經(jīng)營預(yù)算、資本（支出）預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。中原油田資金預(yù)算整合模式中只涉及到財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，存在著很大的改進(jìn)空間。實(shí)際上，中原油田在總體上已經(jīng)有全面預(yù)算的輪廓。因為經(jīng)營承包指標(biāo)中的利潤指標(biāo)就是一種粗放的經(jīng)營預(yù)算，所不同在于經(jīng)營承包的利潤指標(biāo)不是在財務(wù)部門的主導(dǎo)下，與財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算協(xié)調(diào)一致，按照統(tǒng)一格式編制；在于經(jīng)營承包的利潤指標(biāo)的生成游離于會計系統(tǒng)之外而特別易于操縱；在于經(jīng)營承包的利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)反饋利潤指標(biāo)執(zhí)行的情況，諸如此類。這種在利潤承包方面“冷漠”財務(wù)部門的現(xiàn)象在我國國有企業(yè)相當(dāng)普遍，也有很多教訓(xùn)。因此，為了有效地整合集團(tuán)公司，必須實(shí)行全面預(yù)算管理。對有些集團(tuán)公司來說，這只是意味著將經(jīng)營承包責(zé)任制實(shí)施轉(zhuǎn)由財務(wù)部門負(fù)主要責(zé)任。

    2.預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。在中原油田資金預(yù)算整合模式中，盡管內(nèi)部審計和“三個中心”的設(shè)置極其富有創(chuàng)造性，但從全面預(yù)算整合集團(tuán)公司的角度，還需要設(shè)置新的部門或擴(kuò)充其他部門的職能。包括：（1）將現(xiàn)行的資金預(yù)算委員會改為預(yù)算委員會，作為

    預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；（2）設(shè)置集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，通常設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)處，是集團(tuán)公司預(yù)算委員會的辦事機(jī)構(gòu)，由財務(wù)處長擔(dān)任主任；（3）設(shè)置價格委員會，負(fù)責(zé)制定并實(shí)施供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；（4）將企管處改為業(yè)績考核委員會，負(fù)責(zé)業(yè)績考核、制定和實(shí)施獎懲制度；（5）內(nèi)部審計除對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計外，還應(yīng)對H級單位編制的預(yù)算進(jìn)行審計，而且為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，內(nèi)部審計部門應(yīng)制定和遵循審計規(guī)則、職業(yè)道德和懲戒措施；（6）財務(wù)部門在預(yù)算編制之前至少要有資金分配和現(xiàn)金收支制度。

    3.“三個中心”。“三個中心”是中原油田資金預(yù)算整合的核心。在一般意義上，這是一種“最保險”的制度安排，也就是說，即使在當(dāng)事人道德水平低、企業(yè)懲罰力度小、內(nèi)控制度不完備、內(nèi)部審計不健全的情況下，依然能在相當(dāng)大的程度上保證信息的真實(shí)完整和整合或集中監(jiān)督的有效性。根據(jù)我們了解的情況，很多企業(yè)也可以不采取這種形式。首先是投資中心。在中原油田，它只管理一小部分資金，大部分資金由計財處另外集中管理。資金管理直接影響到集團(tuán)公司的整合，其中最重要的是資金管理體制，與設(shè)不設(shè)投資中心關(guān)系不大。因此，在很多企業(yè)完全可以不設(shè)投資中心，類似的職能由財務(wù)部門履行。其次是會計核算中心。它涉及到數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)采集地點(diǎn)、采集或處理數(shù)據(jù)人員與二級單位的關(guān)系等三個問題。中原油田的會計核算中心是將采集或處理數(shù)據(jù)人員與二級單位完全脫離的同時，將數(shù)據(jù)存儲和采集地點(diǎn)集中起來。從整合或集中監(jiān)督的角度，只有集中核算，才能保證集中監(jiān)督；從預(yù)算管理的角度看，只有集中核算，才能保證將預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果集中反饋到集團(tuán)總部。集中核算非常必要，計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也為此提供了強(qiáng)有力的支持。但從二級單位的角度看，集中的會計核算系統(tǒng)所提供的會計信息不可能滿足二級單位的經(jīng)理們所需要的全部會計信息（如二級單位自制或外購決策信息等），因此，二級單位也有必要保留會計人員。實(shí)際上，在實(shí)行預(yù)算管理的集團(tuán)公司內(nèi)，只要二級單位的會計核算對集團(tuán)總部透明公開，集團(tuán)總部有一支素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)的內(nèi)部審計隊伍，將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇，而且在這樣的情況下并不妨礙通過計算機(jī)將在二級單位分散處理的會計數(shù)據(jù)集中到集團(tuán)總部。最后是財務(wù)結(jié)算中心。應(yīng)該說，中原油田的財務(wù)結(jié)算中心無可挑剔，它既節(jié)省資金，又可以實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)督的目的。但對不同的企業(yè)來說，那里有不同的條件，因而也應(yīng)該允許存在著差別。這里至少可以列舉出在我國其他集團(tuán)公司行之有效但不及中原模式理想的另外四種模式：（1）在國家批準(zhǔn)設(shè)立財務(wù)公司的集團(tuán)公司中，財務(wù)公司作為結(jié)算中心。這與中原模式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。（2）在二級單位分散在全國各地的集團(tuán)公司中，指定一家銀行作為結(jié)算中心。這種模式可以有效地實(shí)施集中監(jiān)督，但各二級單位因現(xiàn)金收支的時間差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償?shù)拈L期資金來源，集團(tuán)公司無法享用。（3）允許二級單位在銀行開設(shè)自己的結(jié)算帳戶，但集團(tuán)總部也在同一銀行開設(shè)帳戶。當(dāng)二級單位發(fā)生收入時，先人集團(tuán)總部帳戶，然后由銀行按照集團(tuán)總部規(guī)定的比例（如20%）撥入二級單位結(jié)算帳戶。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督，也防止了集團(tuán)總部利用集中結(jié)算的便利損傷二級單位的利益，但沉淀資金的好處則留給了銀行。（4）大部分結(jié)算業(yè)務(wù)由集團(tuán)總部集中辦理。由于有些銀行規(guī)定接受信貸的單位必須在本行開設(shè)帳戶，因而集團(tuán)總部不得不允許一些二級單位在貸款銀行單獨(dú)開設(shè)帳戶。如果對這些單獨(dú)帳戶有一套管理辦法（在集團(tuán)財務(wù)部門備案、允許集團(tuán)總部隨時查閱等），這種模式與中原模式接近。

    4.全面預(yù)算整合模式的操作程序。這里，我們比照資金預(yù)算整合模式的表達(dá)方式，用圖表四和圖表五從預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行兩個方面來描述全面預(yù)算整合模式。

    圖表四：全面預(yù)算整合模式中的預(yù)算編制程序

    圖表四突出了集團(tuán)財務(wù)部門的作用，其中：（1）集團(tuán)預(yù)算委員會制定并頒布經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標(biāo)；（2）集團(tuán)預(yù)算辦公室將考核委員會擬定的獎懲制度、價格委員會擬定的轉(zhuǎn)移價格及采購和銷售價格的監(jiān)管政策、財務(wù)部門擬定的資金分配和現(xiàn)金控制政策、和內(nèi)部審計部門擬定的審計規(guī)則及對審計人員的懲戒措施等匯總起來，加上預(yù)算編制中的時間規(guī)定，編成本年度預(yù)算編制指南；（3）H級單位根據(jù)預(yù)算編制指南，結(jié)合本單位的具體情況，編制本單位預(yù)算草案；（4）二級單位的預(yù)算草案經(jīng)集團(tuán)審計所審計后，報集團(tuán)預(yù)算委員會審批共下達(dá)。

    圖表五與圖表二相似，其中需要說明的要點(diǎn)是：（1）集團(tuán)預(yù)算委員會批準(zhǔn)的預(yù)算分別下達(dá)到財務(wù)部門作為結(jié)算、核算和財務(wù)收支的依據(jù)；下達(dá)到二級單位作為經(jīng)營活動的依據(jù)；下達(dá)到考核委員會作為業(yè)績評價和實(shí)施獎懲制度的依據(jù)；下達(dá)到審計所作為預(yù)算審計的依據(jù)。（2）集團(tuán)財務(wù)部門集中辦理二級單位的核算和結(jié)算業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌資金分配。誠如上述，在一定條件下，核算和結(jié)算也可以分散出去，但無論是什么條件，集團(tuán)財務(wù)部門必須能夠取得整個集團(tuán)的結(jié)算和核算的數(shù)據(jù)，以達(dá)成集中監(jiān)督的目的。（3）財務(wù)部門的集中核算和核算的結(jié)果后匯總的結(jié)算和核算數(shù)據(jù)是全面預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度或結(jié)果，其用途有三：一是反饋給二級單位；二是傳送給審計所，經(jīng)過審計，連同審計意見報送考核委員會，最終送達(dá)集團(tuán)預(yù)算委員會；三是作為預(yù)算管理的反饋信息報告給集團(tuán)公司總經(jīng)理，以控制整個集團(tuán)公司。（4）除預(yù)算指標(biāo)之外，一般還有考核非預(yù)算指標(biāo)，因此，在業(yè)績考核和編制獎懲方案時必須給予充分考慮。

    圖表五：全面預(yù)算整合模式中的預(yù)算執(zhí)行程序

    5.信息反饋、預(yù)算表和預(yù)算反饋表。預(yù)算管理中的反饋信息實(shí)際上就是會計結(jié)算與核算的實(shí)際結(jié)果，它將集團(tuán)公司總經(jīng)理與二級單位的經(jīng)理、二級單位的預(yù)算執(zhí)行過程連接起來，使集團(tuán)公司總經(jīng)理有可能在遠(yuǎn)離預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)場的情況下仍能了解和控制預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程。這是通過全面預(yù)算達(dá)到整合整個集團(tuán)公司的關(guān)鍵所在，也是企業(yè)會計由“記帳算帳報帳”型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷年P(guān)鍵所在。在這里一個重要的技術(shù)問題就是：用什么形式或表格來反饋信息？而這在一定程度上又取決于預(yù)算編制表格是什么樣子。中原油田的預(yù)算編制表格基本上是一套細(xì)化的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，預(yù)算反饋表完全與之相對應(yīng)。由于這套表格以計算機(jī)為基礎(chǔ)，三分鐘可以刷新一次數(shù)據(jù)，其反饋功能十分強(qiáng)大。但其中缺少利潤預(yù)算和相應(yīng)的反饋表，是典型的資金預(yù)算。另一個缺陷是表格體系中組織機(jī)構(gòu)的線條不明確，表格體系的銜接性尚嫌不足，反映的內(nèi)容還不夠具體。

    為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整合，現(xiàn)金預(yù)算和利潤預(yù)算最重要，應(yīng)按照構(gòu)成項目、產(chǎn)品或服務(wù)類別、組織層級和單位第三條線索進(jìn)行設(shè)計，從而形成一套“提起來成串，放下去成片”的預(yù)算編制表格體系。預(yù)算反饋表格分成標(biāo)準(zhǔn)反饋表和簡式反饋表兩類。前一類與預(yù)算編制表格體系完全一致，只是在預(yù)算數(shù)欄之外增加實(shí)際數(shù)和差異數(shù)兩欄。預(yù)算數(shù)是預(yù)算編制的結(jié)果，實(shí)際數(shù)來自會計核算系統(tǒng)，差異數(shù)是實(shí)際與預(yù)算比較的結(jié)果，可以是絕對的也可以是相對的。后一類則是在前一類的基礎(chǔ)上簡化的結(jié)果，報送給各級經(jīng)理，其長度不超過一張8開紙（最好是一張16開紙），反饋頻率機(jī)具體情況而定，現(xiàn)金預(yù)算在反饋的時間間隔上相對利潤預(yù)算要短一些。此外，獎懲制度、計算機(jī)系統(tǒng)以及預(yù)算分析等方面對預(yù)算管理也很重要。

    五、案例分析

    （一）中原油田預(yù)算管理是一個體系，是二個可運(yùn)行、可操作的計劃與控制體系

    一般認(rèn)為，管理包括計劃、執(zhí)行、控制和決策四項職能。由于決策寓于其他三項職能之中，因此，在上級的立場上看，最重要的管理職能是計劃與控制。計劃確定目標(biāo)，控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。圖表六為一般管理計劃與控制系統(tǒng)圖。

    在圖表六中，上級經(jīng)理獨(dú)立地或在下級經(jīng)理參與下制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，由下級經(jīng)理執(zhí)行：為使執(zhí)行過程符合業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，要對下級經(jīng)理的實(shí)際業(yè)績進(jìn)行計量；將實(shí)際業(yè)績與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)比較，以確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，并報告給上級經(jīng)理；上級經(jīng)理根據(jù)報告的情況——有無差異、差異是否重大——或者讓下級經(jīng)理繼續(xù)運(yùn)行，或者讓下級經(jīng)理整改，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，即所謂的“按例外管理”。在這里例外就是差異。

    不言而喻，預(yù)算管理是一個計劃和控制系統(tǒng)，預(yù)算編制屬于計劃，預(yù)算執(zhí)行屬于控制。在圖表六中：上級經(jīng)理表示集團(tuán)總部；下級經(jīng)理表示二級單位；業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)算指標(biāo)，通過預(yù)算編制確定：實(shí)際業(yè)績就是二級單位預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度或結(jié)果，在中原油田通過“三個中心”取得；實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的比較就是實(shí)際與預(yù)算的比較；反饋報告是報告預(yù)算執(zhí)行情況，諸如此類。換言之、集團(tuán)公司的預(yù)算管理實(shí)際上是以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)公司管理，通過預(yù)算管理整個集團(tuán)公司。這在全面預(yù)算整合模式中體現(xiàn)得比較充分。值得注意的是，將“按例外管理”的原則用于預(yù)算管理，就可以解釋為什么集團(tuán)公司總經(jīng)理既緊緊地控制著整個集團(tuán)公司，又?jǐn)[脫集團(tuán)公司的瑣碎事務(wù)。從圖表大可以間接地看出，在實(shí)行預(yù)算管理的情況下，集團(tuán)公司的總經(jīng)理必做的事情只有三件：一是決定預(yù)算水平，二是閱讀反假報告，三是發(fā)生差異并有必要調(diào)整時采取矯正行動。這樣，大部分時間可以節(jié)省下來用于考慮集團(tuán)公司的遠(yuǎn)期規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。

    圖表六：一般管理控制系統(tǒng)

    此外，中原油田預(yù)算管理的實(shí)踐表明，預(yù)算管理是一個可運(yùn)行、可操作的系統(tǒng)。在我們看來，它由編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、鑒證（內(nèi)部審計）、獎懲和計算機(jī)技術(shù)支持等八個模塊組成。

    （二）預(yù)算管理作為體系可以從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個層面描述和理解從中原油田的經(jīng)驗看，預(yù)算管理并不是孤立的行為，它是在特定環(huán)境下、以特定組織結(jié)構(gòu)為依托而運(yùn)作的；在運(yùn)行過程中又必然涉及到人的和非人的因素。因此，完整地描述和理解預(yù)算管理體系至少應(yīng)該從下列四個層面進(jìn)行。

    （1）技術(shù)層面：是指預(yù)算管理是一個由若干要素組成的體系，各要素猶如一架機(jī)器的零部件，相互依存，缺一不可。上述中原油田預(yù)算整合的兩種模式具有非常強(qiáng)的技術(shù)性是不言而喻的。例如沒有預(yù)算就沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有“三個中心”就無法將標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果反映出來、無法與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比；沒有內(nèi)部審計，就無法保障預(yù)算信息的真實(shí)和完整；進(jìn)而就不能整合整個集團(tuán)公司。

    技術(shù)層面還表明：預(yù)算管理具有科學(xué)性，代表著一種簡潔、效率和合乎邏輯的集團(tuán)公司管理的方法。

    （2）組織層面：組織一詞在這里用作名詞，具有雙重意義：一是說一個具有共同目標(biāo)的群體，二是說該群體是有層級、有結(jié)構(gòu)的。組織層面涉及到權(quán)利和責(zé)任的分布，是預(yù)算管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)。中原油田的預(yù)算管理得以有效的運(yùn)行是與中原油田全局性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、與預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)分不開的。同時，中原油田與其他現(xiàn)代公司一樣，可分成高層、中層、基層和現(xiàn)場四個層級，各層級的理想運(yùn)作是既有自己的目標(biāo)，又符合一個集團(tuán)的總體目標(biāo)。預(yù)算管理正是如此，它既指定各層級各單位各成員的責(zé)任目標(biāo)。又按照各成員各單位各層組將整個集團(tuán)公司緊緊地“捆”在一起，使整個中原油田達(dá)到“萬眾一心”。為了突出重點(diǎn)，本文只論述中原油田集團(tuán)總部如何整臺二級單位，沒有涉及二級單位內(nèi)部的整合，但這并不意味著中原油田沒有進(jìn)行這樣的工作。實(shí)際上，其鉆井四公司也有一套創(chuàng)新性極高的預(yù)算體系。

    （3）行為層面：是指預(yù)算管理體系中的各當(dāng)事人都是受個人利益的驅(qū)使而行為；個人利益是預(yù)算管理體系運(yùn)行的原動力，但在性質(zhì)上正如江洋大海可以載舟，也可以覆舟。一個有效的預(yù)算管理體系就在于抑惡揚(yáng)善——抑制偏離集團(tuán)公司總體目標(biāo)的“惡”行，褒揚(yáng)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體目標(biāo)而努力的善為。無論是抑惡還是揚(yáng)善，預(yù)算自身的力量還是不夠的。為了抑惡，與預(yù)算配套的職業(yè)道德、內(nèi)控制度和懲罰措施是非常必要的；為了楊善，必須建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的激勵制度。對此，本文尚未展開討論，但前文對中原油田“三個中心”演進(jìn)的描述已經(jīng)涉及到行為層面，特別是抑惡方面。

    另外，預(yù)算管理體系本身就是一種人類行為方式。在一個集團(tuán)公司中推行預(yù)算意味著該公司的成員由一種行為方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N行為方式。由于其中不可避免地要觸動文化傳統(tǒng)和積以成習(xí)的慣例，不可避免地與利益和權(quán)力重新分配相交織，因而這個“轉(zhuǎn)變”并非易事。我國還有很多集團(tuán)公司沒有實(shí)行預(yù)算管理，技術(shù)原因是次要的，關(guān)鍵在于行為方面。中原油田預(yù)算管理的成功在于正確地解決了行為問題。

    （4）環(huán)境層面：是指預(yù)算管理體系賴以運(yùn)行的條件，包括社會、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、技術(shù)等環(huán)境。一個有效的預(yù)算管理系統(tǒng)總是有一個良好的環(huán)境來支撐。從中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗中可以看到：集團(tuán)公司“一把手”對自算工作的領(lǐng)導(dǎo)與支持。計劃與財務(wù)的統(tǒng)一、嚴(yán)明的激勵制度和功能強(qiáng)大的計算機(jī)系統(tǒng)是預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行的基本條件。

    （三）中原石油預(yù)算管理模式在理論上與“代理人說”相吻合

    按照“代理人說”，在公司管理的層組鏈條上，上級被視同主人，下級被視同代理人；上級對下級進(jìn)行管理的最主要的問題是信息不對稱，即下級比上級更了解自己、掌握著一部分“私有信息”；進(jìn)而產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險兩個基本代理人問題，即下級往往利用私有信息，謀取私利，損傷上效利益。解決基本代理人問題的一般性方法在于下放決策權(quán)限、改善信息系統(tǒng)，建立激勵制度，或者兼而有之。

    在西方國家的文獻(xiàn)中，基于代理人說的預(yù)算研究主要集中在預(yù)算松弛、激勵制度和參與性預(yù)算等方面。預(yù)算松弛就是預(yù)算管理中的逆向選擇，發(fā)生在預(yù)算編制過程，但也影響到預(yù)算的執(zhí)行。其具體含義是指下級極力將預(yù)算確定在比實(shí)際可以達(dá)到預(yù)算低的水平上，使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于不確定因素的存在，往往發(fā)生“預(yù)算外事件”，有可能發(fā)生道德風(fēng)險問題。國外學(xué)者對開出的“藥方”主要是將上述一般性方法具體化；尤其是參與性預(yù)算和激勵制度的設(shè)計。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實(shí)人手也發(fā)展出一些適合自身特點(diǎn)的方法。1994年，中原油田通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和實(shí)行經(jīng)營承包責(zé)任制下放決策權(quán)限，并實(shí)行獨(dú)具特色的激勵制度。更重要的是：中原油田創(chuàng)造性地建立“三個中心”和在全國率先健全內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，可調(diào)我國集團(tuán)公司解決集團(tuán)總部與子公司之間信息不對稱問題的經(jīng)典之作。

    六、我國集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理的意義

    綜上所述，中原油田創(chuàng)造并實(shí)踐了一套相對完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系，為我國集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍(lán)本。在我國集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理具有多層積極意義，包括（1）可以有效地消除集團(tuán)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，實(shí)現(xiàn)各層級各單位各成員的有機(jī)整合；（2）符合國際大公司的管理慣例（據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91％、93％、10O％和100％），有利于提高我國集團(tuán)公司的國際競爭能力；（3）是我國企業(yè)管理的重大革命，將使我國企業(yè)管理進(jìn)入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度；（4）標(biāo)志著我國企業(yè)將采納一種新防管理哲學(xué)或觀念等等。特別是后兩層意義，尤為重要。

    關(guān)于企業(yè)管理革命。從一定意義上說，在發(fā)達(dá)國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命。第一次發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以“泰羅制”的產(chǎn)生為標(biāo)志?！疤┝_制”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學(xué)。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標(biāo)準(zhǔn)化與經(jīng)濟(jì)獎懲制度有機(jī)結(jié)合起來，成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上千20世紀(jì)40年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標(biāo)志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻(xiàn)，成功地解決了集團(tuán)公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點(diǎn)就是“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督（控制）”，在分部基礎(chǔ)上實(shí)行預(yù)算管理。在我國，過去 50年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經(jīng)驗已經(jīng)在全國廣泛傳播，這表明我國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內(nèi)容就是在我國集團(tuán)公司中實(shí)行預(yù)算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗是我國第二次企業(yè)管理革命的導(dǎo)火索，也預(yù)示著這次革命必定成功。

    關(guān)于管理哲學(xué)或觀念。在早期的英國社會中，他主和貴族盡管地位很高，也向政府繳納相當(dāng)多的稅款，但對政府收支則完全聽從國王一人的決定。到13世紀(jì)，地主和貴族開始覺醒，要求在稅收和財政收支方面有自己發(fā)言權(quán)，并得到國王認(rèn)可。這樣，人類歷史上第一個（政府）預(yù)算就這樣產(chǎn)生了。從這個過程看，預(yù)算用來限制國王的權(quán)利。是一種分權(quán)。但是不容忽視的是，這種分權(quán)的背后蘊(yùn)含著權(quán)力共享的哲學(xué)思想。實(shí)際上沒有權(quán)力共享的分權(quán)，必然導(dǎo)致權(quán)力分布的極端化，即要么絕對集權(quán)，要么絕對分權(quán)。這種哲學(xué)思想并沒有因預(yù)算被引進(jìn)到企業(yè)而改變。在我國管理傳統(tǒng)中，一上級對下級的管理通常采用四種方法：一是直接監(jiān)督，二是強(qiáng)制（饑餓、體罰、株連等），三是思想意識形態(tài)的控制。四是血緣關(guān)系（自然、放大和模擬的）連接。顯然，強(qiáng)制已不合時代，直接監(jiān)督只適于小型企業(yè)，在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。在第三和第四兩種方法中有很多內(nèi)容值得討論，但限于篇幅，我們只是指出這兩種方法中所蘊(yùn)含的一種共同藥哲學(xué)思想，即“沒有權(quán)力共享的分權(quán)”，因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內(nèi)部上級對下級的管理中長期陷入“一放（分權(quán)）就亂，一亂就收（集權(quán)），一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂……”的惡性循環(huán)而不能自拔。不言而喻，通過預(yù)算才有可能實(shí)現(xiàn)“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督（控制）”，實(shí)現(xiàn)“權(quán)力共享的分權(quán)”，擺脫這種惡性的循環(huán)。此外，我國還沒有真正意義上的“世界500強(qiáng)”的企業(yè)、原因也在于此。通過預(yù)算貫徹“權(quán)力共享的分權(quán)”是現(xiàn)代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。