實現全面的預算管理，才能解決“預算不準”的困惑。

　　“又到了8月……”某企業財務部的王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團公司要求上報下年度的預算。然而，“預算不準”的老問題卻令人絞盡腦汁。

　　回憶起歷年預算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目：預算例會，公司上下總是重視不夠，似乎只是財務部門的事情；預算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預算指標分配，各部門爭論不休；預算執行往往超標，反復調整也無濟于事；月度預算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源；年終考核，實際數與預算數大相徑庭，預算嚴肅性倍受質疑……

　　其實，“預算不準”只是表象，其深層的原因是沒有落實公司的戰略目標，以及年度運作計劃。目前，“預算不準”的現象在企業中廣泛存在，而如何實現全面的預算，已經成為無數“王處長”們普遍關心的話題。

　　畢博以全面預算管理解決方案和全球最佳實踐標竿為依據，為該企業設計了完整、系統的全面預算管理體系方案，該體系包括確定組織架構、建立全面預算管理體系、建立全面預算模型體系。

　　確定預算組織架構

　　預算組織架構是全面預算管理體系的骨架和起點。在預算組織架構中，我們明確了財務部和各部門在預算管理中的定位，扭轉以往“預算是財務部的事情”的錯誤觀點，解決了王處長的痛苦之一。

　　部門經理也定義成為預算管理委員會的成員，既提升了部門經理對預算管理的責任感，又增加了他們對預算的發言權，使預算更趨民主和合理。

　　創建全面預算管理體系

　　在全面預算管理體系中，堅持“戰略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。

　　預算運作計劃體系

　　預算編制人員常有這樣的誤解：戰略由公司領導負責、運作計劃由部門經理負責，我們可不明白領導的想法，編制預算只需憑以往的經驗，一般都八九不離十吧！在編制預算時，對公司戰略的實際含義及預算管理理念的認識存在種種錯誤。

　　針對戰略、運作計劃和預算基本處于割裂狀態的現狀，建議在預算啟動會議之前，公司管理層應根據公司戰略及跨年度的戰略行動計劃，提出本年的戰略目標和公司運作計劃，并在預算啟動會議時下達。

　　各部門在預算編制時，部門經理首先根據下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預算編制的依據；然后，由部門預算編制小組依據部門運作計劃編制詳細預算，部門經理將對預算數據的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃。預算和運作計劃就在如此周而復始的循環中達到協同一致。這樣一來，就解決了預算編制人員僅憑以往的經驗編制預算的問題。

　　預算執行中的分析與評估體系

　　一般說來，公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。

　　首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

　　例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。

　　其次，我們設計了月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。

　　以往，預算執行的財務人員面對“有問題”的數據即使電話打遍業務部門，也很難發現問題的癥結。業務部門是最了解自身業務發展情況的，讓不了解業務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。

　　通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。“業務部門最熟悉自己問題的癥結，由財務部全盤包辦經營分析本來就有點越俎代庖”。

　　在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現。

　　針對這種情況，我們設計了一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。

　　預算調整體系

　　預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。

　　我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，并且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

　　預算的模型

　　我們摒棄了以傳統的會計科目為出發點的預算模式，而以業務活動為驅動，為其設計了切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業資源的有效分配和戰略規劃的有效落實。

　　簡而言之，該企業的全面預算模型體系首先基于公司各項業務活動的預測出各類業務的收入、成本費用等，然后，將這些業務活動落實為會計意義上的財務數據。

　　在模型體系的設計中，我們先設計了預算模型方案，對預測方法進行科學合理地規范，包括從業務活動出發的業務類預算，即：各項收入、成本費用支出預算；以及從會計角度出發的財務類預算，即：資產負債表、利潤及利潤分配表和現金流量表預算，從而統一了預算編制人員對各項明細預算的認知度和編制口徑。

　　在此基礎上，我們通過電子表格將模型方案落實為具體的財務模型，將預測方法在表格中加以數字化和固定化，而預算表格則貫穿于全面預算管理體系中預算編制流程的始終。

　　這樣，運作計劃中的營銷計劃就可以很容易地轉化為業務預算數據，并進一步轉換成財務預算中的會計科目數據。這一詳盡的、系統化的、以活動驅動的設計，極大程度地解決了王處長對預算編制不準確的疑慮。