內容提要：客戶資本是企業智力資本的重要組成部分，它是指企業與業務往來者之間的組織關系的價值，是客戶與企業保持業務往來關系的可能性。本文認為，客戶資本是企業與客戶共同形成的學習性資產，具有極強的外生性和較弱的投資性。客戶資本可通過一系列的指標來度量。企業客戶資本的管理應通過建立客戶主文件、建設客戶關系管理(CRM)系統、設立呼叫中心、進行組織變革和培育適合客戶資本管理的企業文化等途徑來實施。

　　客戶資本是企業智力資本的重要組成部分。上個世紀90年代初，瑞典斯堪的亞公司的智力資本主管列夫·埃得文森和加拿大帝國商業銀行的休伯特·圣翁奇提出了智力資本的概念。他們認為，客戶資本是指企業與業務往來者之間的組織關系的價值，是客戶與企業保持業務往來關系的可能性。一般地說，構成客戶資本的基礎是客戶庫、營銷渠道、企業信譽、服務力量和客戶忠誠等。

　　一、客戶資本的特點

　　與傳統的資本形態及企業智力資本中的人力資本、結構資本相比，客戶資本存在如下特性：

　　1．客戶資本是企業與客戶共同形成的學習性資產

　　企業是形成客戶資本的主導力量，但不是惟一的力量。客戶資產的形成是企業與客戶交互學習的結果。客戶應該是企業知識的重要源泉，是企業創新的重要因素。企業應該向客戶學習的方面包括：(1)客戶通過“用中學”形成的知識；(2)客戶需求的變化；(3)客戶單位的技術瓶頸；(4)客戶可能使用某種更新產品的能力；(5)客戶設計產品的技能。

　　2．客戶資本具有極強的外生性

　　與固定資產、流動資產、結構資產、人力資本等內生性資產形態相比，顧客資本的形成、維持和運用均不能由企業單方面決定，它在更大程度上取決于顧客的價值觀、態度和其他心理特征。此外，顧客忠誠度的培養和維系還受到競爭對手競爭策略的改變和行業環境改變的影響，因此，企業的客戶資本具有極大的外生性、動態性和不確定性。企業對客戶資本的投入必須有延展性和長期性，不能一蹴而就。

　　3．客戶資本具有較弱的投資性

　　固定資產、流動資產、結構資產、人力資本等資本形態均可通過直接投資、專利技術入股、管理模式的輸出等方式而形成權益資本。而企業客戶資本的載體是客戶，客戶強烈的能動性、多樣性和選擇性使得企業無法將顧客的忠誠度作為投資的工具，而只能將客戶資本中的營銷渠道、服務力量等當作權益資本來獲取投資收益。

　　4．客戶資本具有極強的價值整合性

　　在企業經營管理的各個方面，不同的資本形態發揮著不同的作用。企業的職能管理必須服從于、服務于企業的價值觀，而不論企業遵循何種價值觀念，最終都必須通過客戶才能實現。客戶不僅是企業的利潤來源，而且是企業承擔社會責任、實現企業宗旨的重要載體。因此，沒有良好的客戶資本，企業其他資本形態的效益發揮和價值實現就沒有可能。

　　二、客戶資本的衡量

　　客戶資本的形成是一個動態的過程，應該像其他資本形態那樣具有可度量性。為了反映客戶資本的存量、結構和動態特性，瑞典斯堪的亞公司設計出了本公司的客戶情況表(見表1)和智力資本平衡表。智力資本平衡表包括5個方面的內容：財務、顧客、運作過程、更新和發展、人力資源。顧客部分設置了27個指標，反映5個方面的內容：顧客類型、顧客忠誠度、顧客角色、顧客支持和顧客成功。更新和發展部分反映的是企業未來的發展基礎，它用61個指標來衡量以下幾個方面的內容：顧客、市場吸引力、產品和服務、戰略伙伴、基礎設施、員工。應該說，這一方面的大部分指標仍然是企業客戶資本的表征。

　　1．企業客戶資本的顧客部分衡量指標：

　　(1)顧客通過電話和其他電子設備與公司聯系成功的概率(由抽樣調查得來)；

　　(2)回頭顧客的比率；

　　(3)銷售網點的數目；

　　(4)內部的信息技術顧客數；

　　(5)外部的信息技術顧客數；

　　(6)合同數／信息技術員工數；

　　(7)顧客對信息技術的熟悉比率。

　　2．企業顧客資本的更新和發展部分衡量指標：

　　(1)市場費用／生產線；

　　(2)改善“方法和技術”所占的時間比例；

　　(3)顧客平均購買力／年；

　　(4)為顧客開展新的服務和培訓方面的花費；

　　(5)顧客主動與公司接觸的次數／年；

　　(6)在發展戰略伙伴關系方面的投資；

　　(7)合作伙伴設計的產品占總產量的比例；

　　(8)合作伙伴提供顧客培訓、顧客服務所占的比例；

　　(9)公司和戰略伙伴在培訓方面的總投資；

　　(10)公司管理信息系統的總價值、能力、升級費用；

　　(11)管理信息系統對公司投入的貢獻；

　　(12)公司銷售系統的總價值、能力、升級費用，

　　(13)銷售系統對公司收入的貢獻；

　　(14)過程控制系統的總價值、能力、升級費用；

　　(15)過程控制系統對公司收入的貢獻；

　　(16)公司通信網絡的總價值、能力、升級費用；

　　(17)通信網絡對公司收入的貢獻。

　　此外，安妮·布魯金還設計了一個簡要的分析客戶管理狀況的“客戶審計表”，它也是一種初步衡量客戶資本的有效工具。

　　三、客戶資本的管理

　　1．建立客戶主文件

　　要有效地實施客戶資本管理戰略，企業可以從深入收集顧客數據并加以分類著手。企業可以通過數據挖掘(Data mining)、數據倉庫(Data warehousing)和CTI技術完成分類和顧客喜好等信息的收集工作。也可以通過顧客交流和市場研究等多種途徑來收集數據，然后將其按照可用的方式組合在一起，通過數據挖掘或數據歸檔(Data profiling)等分析技術，更好地了解顧客的類型和趨勢。

　　2．建設客戶關系管理(CRM)系統

　　顧客的知識、經驗、欲望和需求等都是企業重要的資源。傳統企業管理的著眼點往往在后臺，而對于哪種產品最受歡迎、哪些客戶是最賺錢的客戶、售后服務有哪些問題等前臺問題，企業則重視得不夠。這一忽略往往導致大規模的客戶流失。商業經驗表明，一般公司平均每五年失去其一半客戶，而建立新客戶的難度則是保持老客戶的5～10倍。CRM系統就是一種專門管理企業前臺業務的系統，它提供了一個收集、分析和利用各種客戶信息的系統，幫助企業充分利用其客戶關系資源，也為企業在電子商務時代從容自如地面對客戶提供了科學手段和方法。在電子商務中，CRM系統則是一種在企業及其客戶、供應商和業務伙伴之間建立無縫的通過Web進行協作的能力，可通過包括Web在內的多種渠道來跟蹤和管理與客戶進行的交流和交易。

　　CRM系統的主要內容包括三個方面：銷售力量自動化(SFA)、營銷自動化(MA)和客戶服務。它能幫助企業更好地吸引客戶和留住客戶，提高客戶的忠誠度。在企業流程彼此融合的情況下，采用CRM系統的公司便有靈敏的客戶回應能力，這種回應能力必然會增進客戶的忠誠度，同時使公司得以吸引新的客戶并促進銷售的增長。特別是在與客戶交流頻繁、客戶支持要求高的行業，如銀行、保險、房地產、電信、家電、民航、運輸、證券、醫療保健等行業，采用了CRM后，都會獲得顯著的回報。根據Gartner的抽樣統計，通過CRM系統采用主動式客戶服務的企業，其銷售收入增加了15％到20％不等。

　　3．設立呼叫中心

　　呼叫中心(Call  center)也稱為客戶服務中心、客戶關照中心、客戶聯系中心、客戶支持中心等。傳統的呼叫中心是指幾個人工座席代表 (Agent)集中處理呼叫業務的場所。隨著分布式技術的引入、自動語音應答設備(VRU)的出現以及Internet的迅速發展，呼叫中心的定義有了新的內涵。現代呼叫中心是一種基于CTI技術(計算機網與通信網集成)的一種新的綜合信息服務系統。它是由若干成員組成的工作組，這些成員既包括一些人工座席代表，又包括一些自動語音設備。他們通過網絡進行通信，共享網絡資源，為客戶提供交互式服務。現代呼叫中心的涵義已遠遠超出了客戶服務的單純意義而成為了企業文化的重要部分和企業增值流程的基本構成因素之一。完備的呼叫中心具有以下多方面的功能：

　　表2　　客戶審計表

　　1．我們知道自己產品和服務的銷售對象嗎？
 
　　2．我們知道客戶為什么買我們的產品，而不是買我們的競爭對手的產品嗎?
 
　　3．我們發展長期客戶的潛力如何?
 
　　4．我們的客戶中，長期客戶占多大百分比?
 
　　5．通過什么活動能夠產生長期客戶?
 
　　6．與客戶聯系的最佳時間是何時?
 
　　7．隔多長時間與我們的客戶聯系一次?
 
　　8．什么活動能使我們的客戶變成真實忠實客戶?
 
　　9．對于有簡介記錄的客戶，我們有沒有恰當的銷售渠道?
 
　　10．我們的銷售人員有能力向記錄客戶推銷嗎?
 
　　11．向記錄客戶進行銷售每次平均費用為多少?
 
　　12．失去一個客戶對公司造成的損失是多少?
 
　　13．失去一個市場百分點對公司造成的損失是多少?
 
　　(1)呼叫中心是企業對客戶的單一聯系窗口。呼叫中心能提供客戶一個明確且單一的對話窗口，提供一次購足(one-stop)的服務，解決客戶詢求協助的困擾并避免干擾內部作業。

　　(2)呼叫中心是企業能讓客戶感受到價值的中心。呼叫中心能提供給客戶在產品核心功能之外的更多的附加價值，例如個性化咨詢服務，24小時電話服務，這些附加價值有助于協助客戶解決問題，增加客戶滿意度。

　　(3)呼叫中心是企業的市場情報和客戶資料中心。企業透過呼叫中心來接近市場，有下列幾種途徑：收集客戶的抱怨與建議；收集客戶的基本資料、偏好與關心的議題，建立客戶資料庫；先透過呼叫中心、網站上參觀人潮、客戶來信等通道來了解市場的動向。

　　4．進行組織變革

　　要想完成從“以產品為中心”到“以客戶為中心”的轉移，企業的組織結構就需要做出相應調整。以HP為例，它在2000年10月完成了有史以來最徹底的一次改革，其改革成果之一就是將HP按產品線劃分的組織結構重組為按客戶劃分的組織結構。將面對客戶的前端部門按照全球客戶部、商務客戶部、大客戶部、新經濟客戶部和電子銷售部劃分為五個組織，分別針對企業、商業和消費者市場，負責解決方案的設計、銷售和全面客戶服務模式。客戶可以通過一個單一的聯系點與惠普打交道，并獲得全面解決方案，而不是像以前一樣從一個部門只能獲取其中的一部分。此外，企業也可根據自己的情況按客戶行業、客戶所在區域等劃分組織結構，這幾種方式都是以客戶為中心的。

　　5．培育適合客戶資本管理的企業文化

　　在數字經濟時代，客戶擁有更全面的信息和更多的選擇機會，并使用一系列功能強大的網絡商品搜尋工具。虛擬人管理是指個體消費者擁有自己獨立的電子空間，他們在因特網上運用代理軟件掃描網絡，代理軟件根據個體消費者的需求特性在全球范圍內搜尋最優的產品和服務。虛擬人管理強化了消費者的用戶主導權，它打破了市場交易各方的權力平衡關系；使主導權從賣方轉向買方，使交易按照消費者所喜歡的方式進行。消費者通過設定自主代理軟件中的消費格式而使個人消費變得理性化和程式化，從而使傳統商業廣告的誘惑效益快速下降。這就是說，單純的“推銷”會顯得更加無能為力。當用戶掌握了足夠多的信息之后，銷售就從供應商的“推”變成了客戶主動的“拉”。當客戶試探性地與公司推廣或銷售人員聯系的時候，他心中很可能已經大致明確了他需要的產品和服務，并已經確定了他的預算。如果公司銷售人員能夠及時地探測到了這個潛在客戶心中的需求，根據這些信息提供更有針對性的產品和服務，就可以準確無誤地把握客戶的心理，將他發展成為忠實的“回頭客”。由于通過這種大量的持續的“一對一”的客戶接觸所需要的費用正在大幅度降低，如果把大眾營銷的開支平均到每個新客戶來比較一下，可以發現用“拉”的方式效率更高，而效果也更令人滿意。CRM的效用正是這樣體現出來的，它把“為客戶解決需求”的理念貫徹到電話服務系統(CTI)、自動銷售系統(SFA)、市場推廣系統和售后服務系統等與客戶打交道的所有環節中，客戶只要向企業發出任何聯系信號，每個部門就都知道他尋求的目標、購買習慣、付款偏好和最感興趣的新產品等等，他對這個企業的感情和關系就這樣逐步地得到了深化。因此，一個真正貫徹了客戶資本管理理念的企業一定也實現了企業文化的轉變，即從以生產為中心轉向以客戶需求為中心，從以推銷產品為目的轉向為客戶提供整體解決方案，而企業內部則從各部門的多頭作戰轉向團隊協作。

　　參考文獻：

　　袁慶宏：《企業智力資本管理》，經濟管理出版社，2001年第1版。

　　劉洪濤等：《國家創新系統理論與中國的實踐》，西安交通大學出版社，1999年第1版。