外資企業、民營企業、國有企業三者不處在平等的競爭地位，就不可能產生良性的平等競爭。競爭程度是市場化程度的一個標志，企業家們面對這個問題感到多少有些惶惑。

　　從事辦公家具和茶葉銷售的李書文，在央視的“創業秀”節目《贏在中國》中奪冠。可現實中，他的生意并不十分順心。“我們這個行業，競爭不是充分，是白熱化，競爭得已經沒有飯吃了！”

　　河北大午集團監事長孫大午則說：“在我們這個行業，在民間的低端競爭是激烈的、充分的；但是高端競爭是不充分的，還有行政、自然等壟斷現象。”

　　他說，農民們辦的養雞場、養豬場，競爭激烈，利潤很低。但在另一方面，“我們的原種雞恐怕是全國唯一的，我們一年孵化2000多萬只小雞，我們認為國家的畜禽良種補貼應該有我們的，可是我們卻拿不到”。小企業貸不到款，龍頭企業能貸到款；小企業拿不到補貼，大企業可以拿到補貼，一些省級龍頭企業、國家龍頭企業成為“龍頭”并不完全是競爭的結果，甚至社會關系仍然在調控著資源。“有人說搞企業就是搞關系，經營企業就是經營關系，不能說完全沒有道理，小企業有小的關系、大企業有大的關系，沒有這些關系，在一些事情上我們就得不到政策上的支持。”孫大午說。在另外一些行業，真正的市場競爭幾乎沒有發生過。萬通地產董事長馮侖告訴《望東方周刊》，房地產行業的競爭“不充分。”

　　“首先，企業數量非常多，集中度非常低，萬科只占2.5%左右，在房地產行業從來沒有20%的領頭企業占據80%市場份額的情況。房地產行業前十家，前二十家企業，擁有的總市場份額10%都不到。”“這個行業非常特殊，決定競爭力的不是企業實力。”他說。

　　競爭要講平等的市場地位

　　三一重工總裁向文波說，三一最大的競爭壓力來源於惡性競爭，就是非理性競爭。它已經使一些產業走到了盡頭。比如說家電產業，當價格戰打得一塌糊涂的時候，家電企業發展壯大的寶貴市場機會也就白白流失了。新一代彩電開始面市，過去的技術已經被淘汰，家電行業的經營走到了絕路。如果不是靠輔業，比如房地產，整個家電行業是虧損的。向文波提出，市場競爭中要講平等的市場地位，外資企業、民營企業、國有企業三者不處在平等的競爭地位，就不可能產生良性的平等競爭。“我們企業的利潤有相當一部分被惡性競爭消耗掉了，比如出口產品價格很低，摩托車相當於論斤賣，出口一輛只賺50塊錢。”“不平等的競爭地位是民企的隱憂，一些國有企業可以用很低成本獲得各種資源，還可以獲得免稅政策。這些免去的稅收，對我們沒有政策優勢的民營企業來講，就是不平等競爭的成本。”所以如果沒有嚴格的市場秩序，沒有競爭主體的平等地位，也不可能有市場經濟。在完全競爭領域，應給所有競爭主體平等地位。

　　建立誠信機制迫在眉睫

　　從成熟市場經濟國家來到中國的外企，普遍認為中國向市場經濟轉型，最薄弱的一環是誠信機制缺失。

　　世界最大的辦公家具連鎖銷售企業史泰博設在

　　北京的分公司總經理張恩曄告訴本刊記者，中國的一切越來越市場化是毫無疑問的，對更適應完全市場化競爭的跨國企業來說，這是好事情。比如說，在史泰博創始的美國，

　　政府采購和商業采購是一樣的，大的項目必須公開招標。在中國，政府采購的公開透明機制正在逐漸推廣，中央部委和大型國企上了200萬元的采購計劃，都是公開招標。“中央部委各個單位都有自己的采購中心，對辦公用品供應商只確定大名單，不指定具體企業，我們也入圍了這個大名單。”通過公開機制，史泰博成為2008年北京奧運會唯一的指定家具供應商。

　　在享受這些大進步帶來的商機的同時，史泰博也遇到一些“小麻煩”。張恩曄說：“我們打的官司，都是對方收到貨后拒不付款。打個電話訂了貨，交張假支票；報了案，一般也解決不了。這是我們最頭疼的問題。”“這種簡單的騙局，在成熟市場經濟國家已經非常少見，現在我們還要抽出精力來應付這些問題，所以頭痛。”張恩曄透露，史泰博一度想把在美國實行的30天無條件退還條款引進中國市場，“但考慮到誠信機制的現況，我們目前階段也不能貿然出臺。”“在一個社會建立誠信機制，可能只靠法律還不夠，需要多方面努力。”

　　日本JVC中國投資公司企劃室主任尾崎抱怨：“我們感覺商業方面最艱難的地方，倒不是其他廠家的競爭，而是現金的回收。”由於遇到現金回收難題，JVC甚至放棄了在中國市場的電視銷售。作為全國政協委員，新華聯集團董事局主席傅軍今年兩會上的

　　提案：“盡快建立信用體系”

　　“現在有多少合同簽了不履行啊！再有一個是造假販假，個人信用卡花的錢能不能及時還給銀行，貸款能否及時還上都是問題。只有建立誠信社會，中國社會和市場經濟才有希望。”

　　傅軍在提案中說，第一是政府要帶頭講信用，政府如果不帶頭講信用，全民都不會講信用；第二就是要建立征信系統，要有個人信用記錄，要有黑名單制，提高違法成本；第三是允許輿論監督；第四是執法要嚴。“這是我們企業界最關心的。”有個平等對話的機會就不錯了

　　30年來，企業法治環境方面的每一個進步，都讓企業家們欣慰。

　　河北大午集團自1997年以來，連續和地稅局打了5年官司。1997年10月28日，管轄大午集團的徐水縣地稅局在對大午集團連續三次查賬后，在一沒有查賬結論，二沒有稅務處理決定書的情況下，突然下達了一個限大午集團3天之內補交偷稅漏稅138萬元的通知書。大午集團不服，遂向市、省地稅局逐級反映，稅額也從138萬元直線降到17萬元。省地稅局經請示國家稅務總局后作出批復，認為徐水縣地稅局對大午集團公路、路面硬化等按15%稅率征收投資方向調節稅是錯誤的。這場官司打了5年，一路打到國家稅務總局和河北省高級人民法院，前后花費上百萬元，得到一紙保定市人民檢察院的“檢察建議書”。“這場官司能開庭審理，我覺得就是勝利。因為稅務官司的司法解釋權在稅務局，行政、司法一體，作為民營企業，能有個與政府職能部門平等對話的機會已經不錯了。”

　　馮侖則向本刊記者指出，立法上的粗線條，給行政部門解釋法條留下了太大的自由裁量權。“立法之后，基本上通過兩種方式在執行當中加以完善，所以我們立法的法條都比較粗。第一個方式是司法解釋，通過判例進行細化；第二個由行政機關制定實施細則，就是行政法規。”“這是中國的一個特殊的進步方式，導致的法律環境就是這樣的。所以你必須要爭取（關系），為什麼關系重要呢？是因為司法解釋、實施細則，怎麼定，是可以爭取的。”

　　但馮侖認為，總的說來法律是越修正越公平了。“比如說最簡單的，我們打了一些房地產項目的產權官司。3年以前，這類官司我們企業贏的比較多，業主和其他客戶贏的比較少；最近三年，隨著物權法還有其他以民為本的法律出臺，我們企業贏的概率在減少。這就是社會大環境對法治、對市場的影響。”

　　宏觀調控教我們學好

　　從“皮包公司”到現代企業，企業本身也在白熱化的競爭中成熟起來，這個過程，馮侖同樣描述得非常生動：“每調控一次，有一部分企業死掉，但中國企業更深的生命活力也在其間復蘇。”“我是做房地產的，朱基擔任國務院總理后，治理銀行資金亂拆借，把

　　海南的地產泡沫整沒了。那是一個什麼概念？30萬人口的城市兩萬家公司，都搞房地產。天天興奮得像過年，一不留神就掙錢，夜總會一晚上消費幾十萬。泡沫破滅后，兩萬家地產公司剩下20家。但是宏觀調控挽救了我，那種泡沫下我也曾很瘋狂，不過自己和公司永遠都不會成熟。“”宏觀調控的另一條好處，大家都沒有看到，那就是教我們學好。幫我們學會辦公司，否則光會借錢批地。“他說。

　　怎麼學才算學好了，用什麼辦法來治理企業？青島雙星可謂窮盡了經濟學教程上有的和沒有的辦法。雙星是青島市“利稅承包”的第一個試點，掙扎在破產邊緣的企業靠承包存活下來。為了把產品賣出去，雙星又在

　　山東第一個打破企業只管生產、不管銷售的老規矩。

　　1985年，雙星趁中央提出企業走“橫向經濟聯合”之路的機遇，與黃島橡膠廠開始了橫向經濟聯合，成功地將生產線轉移到遠郊，獲得了廉價廠房和勞動力，實現了低成本擴張。而在當時，后來流行的“開發區”還是個聞所未聞的概念。在企業內部，雙星冒著“國有資產流失”的罵名，搞出一套“包、租、股、借、賣”體制，到將農村“包產到戶”機制引入企業，把操作臺變成“責任田”，把承包人變成“小老板”。2007年11月，名人實業通過資產市場公開掛牌競購，購買了上市公司青島雙星的鞋業生產部分資產，上市公司的主業轉為汽車輪胎生產銷售。這家名人實業成立於2002年9月，汪海是第一大股東，占股21.88%，并任董事長；包括汪海在內的雙星5名高層管理人員合計持有名人實業46.78%的股份，其他10名自然人持股為20.22%.此外，雙星集團工會持有剩余16.5%，國有企業雙星集團持股16.5%.汪海說：我希望國有資產管理部門今后對雙星這樣競爭性行業的公司少一些約束。就石油、煤炭等基礎工業命脈而言，國家加強控制我是舉雙手贊成的，但對於我們這樣一個每天都要自己到市場上找飯吃的公司來說，限制過死只會影響企業發展。“國家叫停管理層收購（MBO）后，在集團公司旗幟下，既有民營公司，又有國資公司，這種混合所有制形式并不罕見。甚至連民企出身的萬通地產，也主動邀請了國資企業

　　天津泰達集團入股合資。馮侖解釋道，“我愿意跟國有資本合作，成為一個混合經濟，在中國未來的發展過程當中，我相信混合經濟希望是最大的。”中國化工集團公司也許是個例外。總經理任建新辭去公職“下海”的時間，與改革開放后第一代民企精英王石、柳傳志、魯冠球幾乎同時，這些人旗下的集體所有和全民所有公司紛紛改制，成為企業家自我實現的主流。如果任建新將其領導下的“藍星清洗”完全按照民營科技企業的路徑發展，個人資產自不待言。但時至今日，任建新只拿20萬年薪，不持有中化集團旗下任何一家公司的股權、期權；中化集團也沒有任何“混合所有制”設計。任建新這樣解釋自己的執著：“雖然藍星是在完全市場競爭中成長起來的企業，但每一次關於國企改革的政策調整，都為我們通過并購國企實現跨越式發展提供了機遇。所以不能說現在的中國化工集團是憑我一己之力做大做強的。”規模更小一些的公司，反而在現代企業制度上“超前發展”，更加與世界接軌。

　　李書文的公司有200多人，基本沒有家族的人參與管理，公司股東是9個自然人，其中包括最基層的員工。他的這家小公司已經給管理人員配股，初步設置了期權激勵機制。

　　2005年大午集團搞了企業改制，對企業的治理模式進行了改革，成為現在他所謂的“私營企業君主立憲制”。按照“私企立憲”的制度設計，集團設立董事會、監事會、理事會，三會并立并行，相互制約。監事會對企業有所有權和監督權，由產權所有者、工會主席、法監部主任、財務總監和其他聘用人員組成；董事會有最高決策權；理事會有執行權。董事長、總經理是由選舉產生的，每屆任期4年，可連選連任，監事長實行繼承制。